Proces eliminacji zawsze zaczyna się od wnikliwej obserwacji i diagnozy sytuacji. Istnieje szereg narzędzi, które można wykorzystać, aby ten proces usprawnić.
Marnotrawstwem jest wszystko za co klient nie chce płacić kupując od nas produkt. Eliminacja tych strat pozwala dostarczać produkt najlepszej jakości – zadowolić klienta i wyróżnić się na tle konkurencji.
Piotr jest wdrożeniowcem i praktykiem LEAN. Swoje doświadczenie zawodowe zdobywał u samych mistrzów, bo w Japonii. Pracował w Toyota. Przeprowadził dziesiątki projektów wdrożeniowych w firmach produkcyjnych w całej Polsce. W rozmowie z Macieje dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem. Warto posłuchać, a jeśli ktoś woli, poczytać.
O czym usłyszysz w tym odcinku podcastu?
01:25 Dlaczego temat marnotrawstwa jest ważny?
02:42 Co to jest marnotrawstwo w firmie?
04:14 Optymalizacja procesu produkcyjnego.
05:37 Kategorie strat na produkcjach.
07:30 Mura i Muri.
08:20 Co może być MURA?
12:03 Jakie straty to MURI?
15:00 Jak unikać MURI?
16:23 Jak oceniać proces produkcyjny? Trzy kategorie czynności procesu.
20:05 MUDA czekania.
24:21 Niepotrzebne ruchy – MUDA CHODZENIA.
25:56 MUDA transportu.
27:00 MUDA niepotrzebnych czynności.
30:45 Kontrola jakości.
31:22 Zapasy.
35:44 Nadprodukcja.
Co dalej, czyli co teraz możesz zrobić?
- Zaloguj się do platformy Constant Growth i odbierz dostęp do DARMOWYCH lekcji z kursu Eliminacja marnotrawstwa.
- Kurs e-learning Eliminacja marnotrawstwa. Krótkie lekcje podane w najwygodniejszej formie – do nauki kiedy i gdzie chcesz. Duża ilość przydatnych wskazówek i przykładów Teoria, która pozwoli zrozumieć i praktyka, która pozwoli działać.
- Jak LEAN zmienił produkcję w Manufakturze w Bolesławcu – to historia wdrożenia, które pokazuje jak wiele może zmienić się kiedy wyeliminujemy straty w firmie. Koniecznie ją zobacz
- NEWSLETTER !!! Aby nic Ci nie umknęło możesz zapisać się do naszego newslettera – w którym na bieżąco informujemy o nowościach.
Warto przeczytać
Czytaj regularnie Constant Growth. Wiedza jest dostępna – rozwijaj się – tutaj poleca się czytelnia oraz podcasty Constant Growth. Regularnie uzupełniane. Artykuły dla Ciebie
Transkrypcja czyli podcast do czytania
Cześć! Nazywam się Maciej Bakonyi. Zapraszam na rozmowę w duchu ciągłego rozwoju. Dzisiaj porozmawiamy o stratach w firmie, a konkretnie o marnotrawstwie. Co to jest i co możemy z nim zrobić? Pozwolę, aby mój gość, Piotr Kowalczyk, przedstawił się sam.
Od prawie 20 lat zajmuję się optymalizacją procesów produkcyjnych, w zasadzie samą optymalizacją, to około 10 lat. Pierwsze 10 lat, to praca, jako kierownik, mistrz, lider w procesach produkcyjnych. Miałem to szczęście pracować dla dobrych firm, takich jak Isuzu Motors Polska, Toyota w Wałbrzychu czy Landi Renzo. Tam nauczyłem się, na czym polega dobrze przygotowany proces, jak ta produkcja rzeczywiście powinna wyglądać, jeśli chodzi o standaryzację pracy. Od kilku lat pracuję już poza organizacją. Pracuję na własnej działalności gospodarczej i rzeczywiście zajmuję się optymalizacją procesów produkcyjnych, szkoleniem, consultingiem. Prywatnie – tak, jak wspomniałeś – lubię aktywność, lubię bieganie, lubię także inne sporty, na przykład jogę, czy crossfit. To daje mi takie spełnienie w wolnym czasie, to dobrze działa. Motywuje mnie do dążenia do doskonałości, ale to w życiu prywatnym.
Dzisiaj spotkaliśmy się, żeby porozmawiać o marnotrawstwie. Co to w ogóle jest marnotrawstwo?
Co to jest marnotrawstwo i dlaczego jest ważne? Marnotrawstwo, tutaj zależy od tego, w jakim aspekcie spojrzymy na ten problem, bo jeżeli patrzymy na to w kategoriach życia prywatnego
Taka to jest wtedy mikroskala, prawda? Nazwijmy dom, życie prywatne.
Mikroskala i raczej powiedziałbym, że ludzie specjalnie też jakby nie mają świadomości tego, że coś takiego nam się przytrafia. Raczej uważamy, że marnotrawstwo, to jest coś, co dotyczy na przykład wyrzucania jedzenia, żywności albo starych ubrań, więc jakby tutaj niespecjalnie się tym przejmujemy. Natomiast marnotrawstwo w aspekcie takim profesjonalnym, zawodowym, to już jest temat znacznie szerszy. Ma dużo większe znaczenie dla organizacji i w związku z tym na pewno wymaga tego, żeby się tym problemem w organizacjach też zająć. Żeby się przyjrzeć temu, co to jest marnotrawstwo, z czego wynika, jaki ma wpływ na organizację. Pytanie najważniejsze: Co możemy z tym zrobić?
No właśnie. To może pójdźmy tak krok po kroku. Co to w zasadzie jest to marnotrawstwo w firmie?
Jeżeli chodzi o marnotrawstwo w takim ogólnym rozumieniu, to tutaj rzeczywiście, jak często rozmawiamy z uczestnikami szkoleń, czym jest marnotrawstwo, jak oni je rozumieją – jest dość duży problem, żeby zdefiniować, czym jest marnotrawstwo, czego dotyczy, jak je w ogóle nazwać, jak je policzyć. Nie ma na to pomysłu. Ludzie się muszą nad tym głęboko zastanawiać i jeżeli już są jakieś odpowiedzi, to najczęściej one dotyczą tego, że coś wyrzucamy, że coś jest uszkodzone albo czegoś nie możemy wykorzystać i to wyrzucamy. Na tym się kończy definicja marnotrawstwa w oczach przeciętnego pracownika.
Czyli coś się zepsuło i to wyrzucamy. Bardzo dużo ludzi tak rozumie marnotrawstwo, tak?
Najczęściej tak to wygląda. Coś się zepsuło – wyrzucamy albo coś kupiliśmy – nie możemy tego użyć, więc to wyrzućmy.
Czyli nienaprawianie, to też będzie marnotrawstwo?
Ja myślę, że tutaj z tym nienaprawianiem, to będziemy już za chwilkę bardziej szczegółowo rozmawiać o 7 głównych stratach. To na pewno też.
A jakbyś przedstawił - bo Ci ludzie mają gdzieś tam swoją opinię, tak jak powiedziałeś - jak rozumieją to marnotrawstwo. Czy jest jakaś taka właściwa droga albo szersze rozumienie tego znaczenia?
Zacząłbym od tego, że jeżeli myślimy o optymalizacji procesu, czyli jeżeli wchodzimy na drogę lean manufacturing, czyli management w firmie i zależy nam na optymalizacji procesów produkcyjnych, to ja myślę, że warto byłoby zacząć od tego, żeby pracownicy mieli świadomość tego, z czym mamy się zmierzyć.
To, jaki jest szerszy zakres rozumienia marnotrawstwa?
Marnotrawstwo w aspekcie produkcyjnym, będzie zależało od tego, jak to marnotrawstwo rozumiemy. Każdy marnotrawstwo inaczej rozumie. Ważne jest to, żeby rozpoczynając przygodę czy wdrażanie systemów lean, żebyśmy też mieli świadomość tego, że ludzie wiedzą, o co w tym wszystkim chodzi. Najczęściej lean będzie się kojarzył ludziom z eliminacją marnotrawstwa albo z usprawnieniem procesów produkcyjnych, albo z redukcją kosztów. Są też tacy ludzie, dla których lean to jest droga do zwiększenia efektywności, wręcz do zarabiania pieniędzy – zwiększenie rentowności. Oczywiście, co jest prawidłową ścieżką leanu czy celem – ile jest ludzi, to tyle będzie odpowiedzi. Czasem dyskutujemy na ten temat i nie znajdujemy konsensusu, jest wiele różnych opcji, które można sobie wybrać. Natomiast tak, czy siak w moim przekonaniu, ważne jest to, żebyśmy tą drogę z leanem zawsze zaczynali od tego, żeby ludzie wiedzieli, po co my to robimy.
Są jakieś kategorie, na przykład strat w produkcjach? Tak to należy rozumieć?
Tak. Jeżeli chodzi o definicję marnotrawstwa, to tutaj rzeczywiście już możemy się posiłkować tym, co inni nam przynieśli. To wszystko, co wynika z doświadczenia tych ludzi, którzy już od wielu lat albo nawet dekad taką eliminacją marnotrawstwa się zajmują. Taką formą, która jest przyjęta w systemach, czy w metodologii lean, to jest ta forma, którą przyjęliśmy z firm japońskich, czyli to jest Muda. Muda to już jest pewne takie uszczegółowienie tych strat, bo straty czy marnotrawstwo ma trochę szerszą definicję. Muda to jest tylko jeden z tych elementów, ale jeśli mówimy o marnotrawstwie, to możemy troszkę rozszerzyć i wtedy widzimy, że Japończycy już sobie zdefiniowali, że jest coś takiego, jak mura, muri i muda i to są takie 3 kategorie, które rzeczywiście są zdefiniowane. Można z nimi popracować, można zrobić coś, żeby rzeczywiście tego w procesie nie było. Zanim przejdziemy do tej definicji, co oznacza każda z tych strat, to ja myślę, że bardzo ważne jest to, aby kultura organizacyjna firmy, jak ją tworzymy z pracownikami, to powinniśmy zacząć od tego, żeby nie nawoływać od razu pracowników do tego, żeby eliminowali straty i marnotrawstwo.
Tylko, żeby zrozumieli, czym ta strata jest w przedsiębiorstwie?
Tak dokładnie, bo jeżeli powiemy pracownikom: „Słuchajcie, dzisiaj wdrażamy lean, dzisiaj eliminujcie marnotrawstwo”, to oni pójdą i będą eliminować marnotrawstwo. Tylko pytanie czy to będzie na pewno to, czego oczekujemy.
To co, zaczynamy od mury, tak?
Możemy zacząć od mury. Patrząc na te 3: mura, muri i muda, to mura i muri, to są dwie takie straty, które trudniej zdefiniować, trudniej policzyć, trudniej je zmierzyć i czasem trudniej z nimi coś zrobić i one nie są takie spektakularne, jak muda. One są często bardzo ukryte. Nie zwracamy na nie uwagi, bo najczęściej one nam nie pogarszają wyników produkcyjnych czy wydajnościowych. One są, gdzieś nas trawią i z czasem powodują duże problemy, ale nie są bardzo widoczne w procesie produkcyjnym.
Czyli co to takiego na przykład może być?
Mura możemy opisać, jako zmienność w procesie produkcyjnym, ale taką zmienność nie korzystną dla procesu produkcyjnego. Czyli powiedzmy, że mamy plan produkcyjny dla firmy, która wytwarza produkt i pierwszego dnia produkujemy na 100%, czyli zgodnie z założonym planem, wszystko idzie dobrze. Przychodzą pracownicy na drugi dzień do pracy i nagle się okazuje, że: „Słuchajcie, nie możemy pracować, ponieważ nie ma części. Nie przyjechały części, nie zostały dostarczone”, więc do godziny 10-tej popracujemy, a od 14-tej czekamy, stoimy, sprzątamy, zamiatamy, robimy porządki. Części przyjechały, w środę zaczynamy znowu pracę, ale trzeba nadrobić plan produkcyjny, więc prośba „Zostańcie dzisiaj w nadgodzinach, bo trzeba nadrobić ten stracony czas”. Praca wre, produkcja idzie, czwartek przepracujemy dobrze. W piątek znowu się okazuje, że coś nam nie wyszło. Ktoś nie przyszedł do pracy, nie mamy zastępstwa i trzeba przyjść do pracy na przykład w sobotę, żeby na czas klientowi dostarczyć ten produkt, którego oczekuje, więc mura to jest tego typu problem. Oczywiście można go zmierzyć. To nie jest tak, że nie można, bo firmy, które na przykład sobie mierzą poprzez różnego rodzaju wskaźniki precyzję produkcji, to one ten problem zobaczą, że nie osiągają wyników. Natomiast biorąc pod uwagę, troszkę szerszy zakres firm, które są w Polsce, to większość firm jednak tego nie mierzy, więc w związku z tym, ten problem jest niezauważalny. Często jest też tak, że pracownicy nieraz mają problem, żeby zdefiniować, na przykład jak się zapytamy: „Kiedy mieliście dobry dzień w produkcji?”. To bardzo często jest tak, że ludzie mówią: „No wtedy, kiedy zrealizowaliśmy wysyłkę”. Natomiast nie biorą pod uwagę tego, że jest ta wysyłka zrealizowana większym nakładem kosztów, niż jest to zaplanowane wcześniej. To jest mura.
To tak naprawdę tutaj ta wysyłka to jest ostatnim krokiem, w przypadku tej produkcji, więc oni tak naprawdę pracowali te wcześniejsze dni na to, żeby tego ostatniego zrealizować tą wysyłkę.
Oczywiście efekt końcowy jest ważny, klient czeka. Natomiast zwracając uwagę na mura, no to jest tego typu problem, że nie ma równomierności. To jest czasem bardzo szarpana produkcja. To jest coś, co nam przeszkadza w tym, żeby zgodnie z planem produkcyjnym zrealizować ten plan i wysłać go na czas.
Czyli dzisiaj na przykład robimy 100, jutro robimy 50, w środę robimy też następne 80. Chodzi o te wahania sztukowe, ilościowe?
Myślę, że tak można to opisać. Chciałbym jeszcze dodać – żeby trochę rozszerzyć pogląd na tą stratę – to też często się zdarza tak, że na przykład mamy linię produkcyjną, czyli gniazdo produkcyjne i pracownicy mają przydzielone zadania. Jeden pracownik ma przydzielone zadanie i on z 8-godzinnego dnia, on się uwinie z tym i zrobi to w 7 godzin, a drugi pracownik, żeby zrobić tą pracę, która została zadana w zasadzie musiałby pracować na 110 % albo wręcz zostać po godzinach w pracy, żeby tą produkcje dokończyć. To też jest mura, to jest taki drugi przykład czy aspekt tej straty. Jeszcze muri.
To jest drugi typ marnotrawstwa czy jak to nazwać?
Ja tego tak nie numeruję. Dla mnie w zasadzie są 3 rodzaje. Czy pierwsza jest mura, muri, czy na odwrót, dla mnie to nie ma żadnego znaczenia. Ważne jest, żeby mieć świadomość, że takie rzeczy mogą rzeczywiście występować.
A co to takiego jest?
Jeśli chodzi o muri, w takim dużym uogólnieniu, można powiedzieć, że jest to strata związana z przeciążeniem, z pracą ponad siły. Bardzo niebezpieczna strata dla firm, dla pracowników organizacji dlatego, że konsekwencją takiej straty jest często to, że po prostu najczęściej, najzwyklej w świecie może się zdarzyć tak, że przeciążeni ludzie są, po pierwsze – nieefektywni dla organizacji. Człowiek jest wypalony, zmęczony.
To jakieś wypadki też mogą się zdarzać
Dokładnie. Wypadki to już jest takie skrajne zdarzenie, ale może się zdarzyć. Co jest ważne – zmęczeni ludzie, to są też problemy, z jakością produktu. Tutaj też możemy mieć z tym problem. Praca ponad siły generalnie, to jest ten aspekt produkcji, który nam się nie powinien przytrafić. Raczej już teraz pracujemy w organizacjach, które dbają o komfort pracy pracownika, więc to już nie chodzi o to, żeby było średnio, tylko żeby było bardzo dobrze. A jeżeli idziemy w kierunku muri, jeżeli te straty rzeczywiście się pojawiają, to mamy z tym duży problem. Przykładem czy efektem tych strat jest to na przykład, że mamy dużą ilość pracowników, którzy są na L4.
Czyli nie mamy wtedy pełniej ekipy, prawda? Nie możemy pracować na 100 procent.
Dokładnie tak jest. Jeżeli sobie popatrzymy na przykład na dane statystyczne z firm produkcyjnych, na przykład z branży motoryzacyjnej, gdzie średni procent absencji jest gdzieś na poziomie 2-3 procent mówimy wtedy, że wynik jest dość dobry. To są firmy, gdzie na przykład poziom absencji jest na poziomie 10-12 procent. Taka absencja w zespole, który liczy na przykład 10 czy 20 osób, to już dla samego procesu produkcyjnego jest dużym problemem.
Czyli wtedy bardziej dociążamy tych pracowników, którzy są czy to jest takie błędne koło wtedy?
Ja bym powiedział w ten sposób, że oczywiście musimy szukać sposobu, żeby się przede wszystkim tej muri pozbyć, bo ona wynika z czegoś. To jest najczęściej bym powiedział z braku świadomości. Są osoby, które są odpowiedzialne za przygotowanie procesów produkcyjnych. Jeżeli popatrzymy na proces produkcyjny w takiej skali zarządczej i wiemy, że w zakres tego wchodzi po pierwsze – planowanie, po drugie – organizacja procesu, po trzecie – kierowanie, po czwarte – raportowanie i na samym końcu jeszcze motywowanie. Jeżeli my dobrze nie wypełnimy tego pierwszego punktu, czyli planowania, no to już tutaj trudno o to, żeby dobrze, sprawiedliwie i rzetelnie tym ludziom, tą pracę zaplanować. Planowanie w procesie produkcyjnym, to nie jest tylko ta informacja, ile my powinniśmy, kiedy zrobić, żeby klient dostał na czas produkt, za który chce zapłacić, ale też, w jaki sposób planowanie – musimy też wziąć pod uwagę, kto i ile ma czasu na wykonanie tego procesu. W planowaniu też bierzemy pod uwagę cały proces logistyczno – magazynowy. To są takie rzeczy, które mają duży wpływ na to czy te przerwy są w procesie produkcyjnym, czy pracownicy mogą pracować zgodnie z tymi pierwotnymi ustaleniami. Planowanie to jest jedna rzecz, od tego powinniśmy zacząć. Zaraz potem kwestia organizacji pracy. Stanowiska pracy powinny być dobrze przygotowane, żeby wykonać plan produkcyjny. Plan produkcyjny jest tym pierwszym punktem. Natomiast, jeżeli nie będzie dobrej organizacji pracy, nie będziemy mieli pracowników, którzy mają dobrze przygotowane stanowiska pracy, części produkcyjne na miejscu, jeżeli tych części ktoś im na czas nie dostarczy i nie odbierze, to tutaj ta organizacja może być zaburzona. Ja osobiście jestem zwolennikiem takiego podejścia, że produkcja produkuje, a magazyn czy logistyka dostarcza części. Właśnie po to, żeby uniknąć takich wahań.
Został nam ostatni, ten najbardziej spektakularny aspekt, czyli muda, tak?
Tak, muda to jest to, z czym najczęściej mamy do czynienia. Zanim zaczniemy rozmawiać o muda, to jeszcze chciałbym kilka słów powiedzieć o tym, co warto wiedzieć na temat naszej pracy. Jakie kategorie pracy mamy, bo one też rzeczywiście – później już analizując naszą pracę – mają duże znaczenie. Zawsze musimy umieć rozdzielić to, co w naszej pracy ma wartość, a co tej wartości nie ma. Oceniając proces produkcyjny czy poddając go analizie, czy obserwując proces produkcyjny, warto zwrócić uwagę na to, że pracownicy mogą pracować w 3 różnych kategoriach. Pierwsza kategoria, to są te wszystkie czynności, za które klient chce nam zapłacić. Czyli to, co zwiększa wartość samego produktu.
Czyli gotowy produkt na przykład?
Czy gotowy produkt jest już finalną wartością. Rzeczywiście klient nam za to zapłaci, ale żeby ten finalnie gotowy produkt został sprzedany, to on przechodzi pewien proces produkcyjny. Jakbyśmy sobie popatrzyli na proces, jako na linię produkcyjną, gdzie są na przykład 3 stanowiska i na pierwszym stanowisku jest początek pracy, potem ten produkt jest ubogacany o kolejne czynności i na końcu, na trzecim stanowisku jeszcze coś zmieniamy w procesie produkcyjnym. To w każdej tej naszej pracy będziemy mieli czynności, za które klient zechce zapłacić. Czyli zwiększanie wartości samego produktu, więc to jest pierwsza kategoria – czynności, które dodają wartości do produktu. Druga kategoria to są czynności, które nie dodają wartości do produktu i my najczęściej nazywamy je startami produkcyjnymi. To jest te 7 strat, które się mieszczą w definicji muda, o której za chwilkę będziemy mówić. Jest jeszcze trzecia kategoria, to są czynności, które są niezbędne w procesie produkcyjnym, ale de facto nie przynoszą wartości dla produktu.
Czyli też są stratą?
De facto są stratą, tylko osoby, które zajmują się eliminacją marnotrawstwa czy optymalizacją produkcji – wiemy, że niektóre czynności nie przynoszą nam wartości, ale musimy je w procesie produkcyjnym mieć. Ja osobiście uważam za taką czynność stanowiska kontroli, jakości. Stanowisko kontroli jakości, ono w samo w sobie nie przynosi żadnej wartości dla klienta, zabezpiecza firmę, organizację przed tym, żeby klient nie otrzymał wadliwego produktu. Co się z tym wiąże – stracimy pewnie pieniądze na tym.
Wizerunkowo na pewno też w jakichś ekstremalnych sytuacjach możemy narazić się na nieprzyjemności też naszych klientów, prawda?
Tak, jakość jest tym elementem produkcji, która ma duży wpływ na to. Po pierwsze – kasa, a po drugie – rzeczywiście wizerunek firmy. To są 3 takie kategorie, czynności, które powinniśmy rozróżniać. Czyli czynności, które dodają wartości, czynności, które nie dodają wartości, czyli strata – strata czasu, czyli muda – no i czynności, które nie dodają wartości, ale są konieczne, są wymagane w procesie produkcyjnym. Tak mamy ustawiony proces, takie mamy założenia, taką mamy koncepcję produkcji, że te czynności wszystkie się muszą w tym procesie produkcyjnym znaleźć.
No dobra, ale wspomniałeś też o różnego typu marnotrawstwach, tak?
Tak, doszliśmy do sedna, czyli do 7 strat, 7 tych głównych strat, które nazywamy muda.
Czyli te straty mieszczą się pod pojęciem muda? Tak należy rozumieć tą mudę, tak?
Tak, ja w ten sposób to rozumiem. Muda to jest marnotrawstwo w procesach produkcyjnych i usługowych. Oczywiście jest ich 7. Natomiast to nie oznacza, że w każdej firmie będzie akurat tych strat 7.
Czyli to jest tych 7 strat najczęściej spotykanych?
Może się też zdarzyć tak, że w innych firmach ktoś zdefiniuje jeszcze 8 czy 9 marnotrawstwo i to też jest oczywiście możliwe, więc tutaj ja osobiście bym tej listy nie zamykał. To jest jakby pewna wskazówka, otwarty zbiór, który nam tylko wskazuje pewne możliwości w tym, gdzie powinniśmy podążać.
To jest taka, powiedzmy sobie szczerze – ściągawka na piątkę. Dajmy na to, mamy 7 typów, ale jak sobie wymyślimy następny typ, to być może dostaniemy szóstkę dla ucznia wybijającego się, że tak powiem.
No może nie wymyślimy, może bardziej ją znajdziemy, zdefiniujemy.
No dobra, ale te 7 podstawowych to, co to takiego jest?
Dobrze, to zacznijmy może od pierwszej. Oczywiście kolejność jest jak dla mnie przypadkowa. Zacznijmy od mudy, od straty czy marnotrawstwa – oczekiwania. Oczekiwanie, czekanie, to jest taka strata, która jak robimy warsztaty na firmach produkcyjnych, to strata związana z czekaniem, to jest ta najczęściej rozpoznawalna wśród pracowników. To jest coś, z czym ludzie nie mają problemu, żeby ją zaakceptować. To znaczy zaakceptować w sensie takim, że wiemy, że jest, rzeczywiście ta strata występuje. Przyczyn występowania tych strat jest mnóstwo. Przyczyny mogą być powiązane na przykład z błędnym planowaniem, ze złą organizacją pracy, z problemami związanymi z kierowaniem, procesem produkcyjnym czy ludźmi i to oczekiwanie rzeczywiście jest taką stratą, którą wydaje się, że – przynajmniej w moim przekonaniu – praca z tą stratą jest dość ciekawa. Wejście w analizę problemu, z czego wynika ta strata, dlaczego ludzie czekają, dlaczego nie mogą pracować. To wyszukanie tej przyczyny źródłowej jest stosunkowo proste i wdrożenie środków zaradczych daje dość fajne rezultaty. Oczywiście nie mówimy tu od razu o wyeliminowaniu problemu, czasem jest tak, ze dość mocno zredukujemy ten poziom występowania tej straty.
To dość taka chyba szeroka strata się wydaje, bo nie czekamy często tylko na jakiś produkt, ale na ludzi też, na spotkaniach na przykład tracimy czas, jeśli czekamy na osoby decyzyjne zanim przyjdą, to pewnie taka dosyć szeroka jest kategoria.
Tak. Przyczyn może być rzeczywiście dużo. Są to problemy, tak zwane zarządcze czy związane z organizacją pracy, ale też z błędami poprzednich procesów produkcyjnych. Tutaj rzeczywiście spectrum jest bardzo szerokie. Przestoje, oczekiwania czy czekanie. Postój, postojowi nie jest równy, mamy dużo problemów, które skutkują długotrwałym przestojem, związanych na przykład z brakiem części czy z awarią. Jest też dużo problemów, które wynikają z tak zwanych micro przestojów, czyli krótkich przerw, które najczęściej nawet nie są raportowane przez nikogo i one dopiero jak się zsumują, to dają nam bardzo niepokojące wartości, które zaraportowane na sam koniec dnia produkcyjnego, okazuje się, że z powodu tych mikro przestojów na przykład nie osiągamy celów planistycznych.
Mamy zdiagnozowany pierwszy. Przechodzimy do następnego?
Druga strata marnotrawstwa mudy dla mnie, to jest niepotrzebne ruchy. Też dość szeroko można je analizować, bo niepotrzebne ruchy czy niepotrzebne chodzenie na przykład po narzędzia, czasem w firmach po prostu sobie pracownicy pożyczają je. Stanowiska produkcyjne nie są właściwie wyposażone i w związku z tym powoduje to niepotrzebną stratę chodzenia, pożyczania. Stanowiska magazynowe, które są tak ulokowane, że pracownicy, żeby wziąć kolejną część produkcyjną, muszą kilka metrów, czasem kilkanaście się przemieszczać, a potem na przykład z gotowym produktem też gdzieś dalej iść. To są takie straty bardzo widoczne, ale są też straty, które w mniejszy sposób widać. Jak na przykład straty związane na przykład z ruchami maszyn, ramię robota czy ruch wrzeciona jakiś tokarski, czy frezarski. To są takie starty, które już nie dają takich dużych strat, które można zmierzyć. Natomiast one, szczególnie przy szybkich procesach, przy produkcji masowej, sumarycznie w dużej skali mogą już być znaczące.
To jest też często kwestia na przykład pokonywania dużych odległości, na których przejście tracimy trochę czasu. Na dojście po narzędzie, na przewiezienie czegoś z magazynu, jeśli jest on zbyt daleko usytuowany. W taki sposób należy to rozumieć?
Myślę, że transport można zdefiniować, jako trzecią stratę. Transport jest stratą, która w zasadzie występuje w każdej firmie. Mudę z transportu możemy sobie podzielić też na dwie części. Ja mówię, że jest logistyka wewnętrzna i logistyka zewnętrzna. Skupiając się na logistyce wewnętrznej, czyli tym wszystkim, co się zamyka w murach fabryki, to są te czynności, które są potrzebne po to, żeby zabezpieczyć produkcję w odpowiednie materiały. Czyli ktoś musi materiał przywieźć i ktoś musi materiał czy produkt odwieźć, więc ta czynność też sama w sobie jest stratą. Dlaczego? Dlatego, że ona nam dla samego produktu nie dodaje wartości, jest czynnością, za którą klient musi zapłacić, musimy ją mieć, żeby ta produkcja mogła być zrealizowana. Natomiast jest to strata, tutaj z tego klient rzeczywiście nie ma żadnej wartości w tym produkcie, który zakupi.
Trzy już mamy. Teraz czwarta?
Czwarta strata to niepotrzebne czynności. Anglicy mówią na to overprocessing. Tłumaczenie czasem ciężko zrozumieć. Wydaje się, że jeżeli coś produkujemy czy wytwarzamy, czy możemy robić coś, co nie jest potrzebne temu klientowi. Czy wszystko, co robimy, to jest to, za co rzeczywiście klient chce nam zapłacić? To jest strata trochę trudna do opisania, do zdefiniowania. Może, jako przykład, niech posłuży nam proces spawalniczy. Gdzie mamy spawacza, który musi ze sobą zespawać dwa elementy i najczęściej jest tak, że spawacz po zespawaniu dwóch elementów, musi delikatnie pozbyć się tej otuliny spawalniczej. Po usunięciu tej otuliny, niektórzy spawacze jeszcze szlifują ten fragment spawanej powierzchni, ale się okazuje na przykład, że już samo szlifowanie nie jest konieczne, ponieważ element, który jest spawany, jest przykryty od zewnątrz blachą i klientowi tak naprawdę w ogóle na tym nie zależy, żeby ta estetyka była tak dopieszczona. Ale, jeżeli pracownik tego nie wie, czego klient wymaga, no to on to zrobi, bo zawsze tak robił, bo w innym procesie tak robił i on te czynności robi. Czyli wykonał pracę, za którą klient i tak nie zapłaci, a jeżeli popatrzymy na to, co ten pracownik zrobił, to po pierwsze – zmarnował czas, po drugie – wyposażenie, czyli szlifierka i wszystko to, co jest potrzebne, energia elektryczna, która jest potrzebna, żeby tą część zrobić tak, jak on uznał za stosowne, a de facto nie jest to wymagane przez klienta.
No dobra, lecimy dalej z tematem. Piąta.
Wady jakościowe, możemy powiedzieć buble, usterki. Sama część, która jest wyprodukowana, której nie możemy sprzedać – albo ją wyrzucimy, albo ją naprawimy, albo będziemy robić jakąś przeróbkę. Tutaj wada jakościowa jest w związku z tym stratą, bo nie możemy z tym produktem nic zrobić. Jest to o tyle niebezpieczne, że wadliwy produkt nie może trafić do klienta. Jeżeli nam się trafi jakaś seria produkcyjna, no to może się zdarzyć tak, że opóźni nam to jeszcze dodatkowo wysyłkę produktu. Myślę, że w kontekście tej straty, ważne jest to, żeby też wspomnieć, że nie tylko sam produkt, który wyrzucamy do kosza, jest dla nas marnotrawstwem. Tracimy na tym pieniądze, ale też, jeżeli poświęcamy czas na przykład na naprawę, na przeróbki, to to też nie jest za darmo. Ktoś to musi zrobić, znowu musimy pracowników wykorzystać do tego, musimy użyć narzędzi, musimy użyć energię, więc to jest coś, za co firma, która realizuje zlecenie de facto płaci. Klient za to nie zapłaci, bo klienta to nie interesuje, że my wyprodukowaliśmy 100 elementów, a na przykład 10 musieliśmy naprawić albo wyprodukować kolejne 10.
Okej, a to upiększenie też się będzie liczyło w tej kategorii?
Chodzi o tego spawacza tak?
Tak, o tego spawacza.
W moim przekonaniu, to jest ta strata związana z ta poprzednią mudą, czyli wykonywanie niepotrzebnych czynności.
Ale z drugiej strony ja to też odczuwam, jako wadę też trochę.
Wydaje mi się, że powinniśmy patrzeć na to w ten sposób, że niektóre czynności związane z kontrolą jakości są zbędne, czyli rzeczywiście my nie wiemy, jakie są oczekiwania klienta i ten pracownik kontroli jakości, on bardzo dokładnie się przygląda temu produktowi. On wyszukuje, może akurat coś tam się znajdzie, ale to jest troszkę głębszy problem, bo tutaj też dochodzimy do tego, kiedy mówimy o tym, że kontrola jakości powinna tylko potwierdzać jakość, a nie wyłapywać i wyszukiwać błędów czy problemów z produktem.
No dobra, uznajmy, że to jest trochę szerszy temat i nie będziemy może głęboko w to wchodzili. Szósta kategoria?
Mamy zapasy.
Ale nie tak rozumiane, jako gości, którzy uprawiają zapasy?
Nie, oczywiście nie. Skupiamy się rzeczywiście na częściach produkcyjnych. Zapasy to są te elementy, które są zakupywane przez firmę, żeby po tej transformacji, po procesie produkcyjnym, żeby zrobić z nich produkt, który zostanie sprzedany. Ilość zapasów w procesie produkcyjnym rzeczywiście jest istotna, bo im więcej tych produktów mamy na regałach, tym więcej musimy za nie zapłacić. De facto jest to pieniądz, który jest zamrożony, więc w związku z tym, nie możemy już nic z nim zrobić. Im mniej tych części, tym lepiej. Oczywiście musimy pamiętać o tym, że zapasów nie może być zbyt dużo, ale też musimy pamiętać o tym, że nie możemy doprowadzić do takiej sytuacji, że będzie to skutkowało jakimś zagrożeniem dla ciągłości procesów. Zapasy znowu możemy sobie podzielić na dwie kategorie: zapasy wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzne – w moim przekonaniu – to są konkretne zapasy, które mamy, one są dostępne w firmie, na magazynie gdzieś odłożone, czekają na swoją kolej. I te zapasy wewnętrzne, czyli są już bardzo blisko stanowiska produkcyjnego, że pracownik ma je pod ręką. Proces produkcyjny logistyczno – magazynowy powinien być tak zdefiniowany, tak przygotowany, żeby rzeczywiście była ta płynność procesu produkcyjnego, żeby ona nie była zakłócona przerwami. Z drugiej strony, żebyśmy nie mieli też takich sytuacji, że tych części bardzo się boimy, że nam braknie, więc nakupmy tego na pół roku i niech to będzie na magazynie i czeka na swoją kolej.
Tutaj też chyba może być taki problem degeneracji pewnych rzeczy, prawda? Mamy jakieś łożyska, jakieś części, chyba też pod wpływem czasu, niektóre rzeczy mogą stracić swoje właściwości.
Na pewno są branże, które są narażone na to, że towar czy materiał, który jest przetrzymywany, ma swoją datę trwałości. Jeżeli tego materiału nie wykorzystamy, to on się po prostu zmarnuje. Zagrożenie jest też takie, że czasem zbyt duża ilość, nawet jeżeli na przykład się nie zmarnuje, bo jest trwałe, ale pytanie jest czy będziemy tego potrzebować. Może klient zmieni sobie produkt, będzie chciał zrobić jakąś zmianę, a my już nakupiliśmy żarówek, które okażą się niepotrzebne do lamp, które produkowaliśmy przez 2 lata. To jest ryzyko, które czasem firmy ponoszą. Myślę, że warto popracować nad tym, żeby jednak iść w kierunku zmniejszania poziomu stanów magazynowych, żeby one były dopasowane do bieżącej wielkości produkcji, do naszych planów produkcyjnych i dbać o to, żeby to była jak najbardziej optymalna wartość. Magazynowanie stało się troszkę modne. Firmy chcą się zabezpieczać, żeby tego materiału nie brakło. Bardzo mocno w Polsce rośnie rynek magazynowy. Miejsca, gdzie można składować i wyroby gotowe i części produkcyjne. Szacuje się, że w 2018r., ten rynek był wart około pół miliarda złotych. To jest dwa i pół miliona metrów miejsc magazynowych. To jest rynek, który bardzo mocno się rozwija, więc wydaje się, że to jest o tyle ciekawe, że świadczy o tym, że nie do końca przywiązujemy wagę do tego, jakie to ma znaczenie jeśli chodzi o nasze koszty.
Czasami to jest takie, nie magazyny, tylko zamrażarki pieniędzy.
Tak. Jeżeli sobie to w tym ujęciu rozważymy, to na pewno to jest zamrożenie pieniędzy. Pytanie czy zawsze jest to konieczne? Czy były podjęte próby, żeby rzeczywiście w jakiś inny sposób sobie tymi zapasami zarządzać.
Mamy ostatnią kategorię. O ile dobrze policzyłem będzie siódmą.
Nadprodukcja. To jest strata, która rzeczywiście boli, aczkolwiek nie zawsze sobie z tego zdajemy sprawę, że to jest duży koszt i on będzie bardzo mocno wpływał. Dlaczego to jest tak ważne, z punktu widzenia eliminowania strat produkcyjnych? Ponieważ to jakby świadczy o tym rzeczywiście, jak zarządzamy produkcją czy jak zarządzamy firmą. Pierwsze pytanie: Dlaczego wyprodukowaliśmy, z czego to wynika? Co zrobimy z tym materiałem? Druga rzecz, że jest to kwestia tego, że to są zamrożone już środki, bo kupiliśmy materiał, ktoś ten materiał musiał obrobić, musimy ten materiał przechowywać. To są pieniądze, które rzeczywiście są zamrożone. Teraz pytanie: Czy my rzeczywiście to jesteśmy w stanie sprzedać? Nadprodukcja czy muda z nadprodukcji jest dla leanowca zawsze bardzo istotne dlatego, że to jest już konsekwencja całego procesu produkcyjnego i ona wynika nie z jednego błędu czy z dwóch błędów. Tylko tu jest już obraz koncepcji organizacji pracy. Czy rzeczywiście produkujemy zgodnie z planem, czy mamy dobrze przygotowane stanowiska pracy, czy ten proces produkcyjny jest stabilny? Dlaczego produkujemy więcej? Ponieważ troszkę się obawiamy, że może coś się stanie i my nie będziemy w stanie klientowi dać czegoś na czas. A z czego wynika nasz strach? Zwykle z tego, że nie jesteśmy do końca pewni czy nasze procesy produkcyjne są wydajne, stabilne, przewidywalne i jeżeli klient rzeczywiście będzie czegoś od nas oczekiwał, to jesteśmy w stanie to zagwarantować.
Ja Ci powiem z mojego punktu widzenia, jako konsumenta, taki przykład. Teraz naprawdę ten przykład dał mi do myślenia. Ostatnio zamawiałem z drukarni 300 notesów. Takie zwykłe, klejone, 25 kartek, w kolorze, z tyłu gruba podkładka i zawsze w tej drukarni dostaje jakiś dodatek. Czyli zamawiam 300, plus napisane mam na kartonie „plus dodatek” i tego dodatku jest tam w zmiennych proporcjach. Przy 300 sztukach na przykład dostaje 20 notesów, czasami 40. Teraz zastanawiam czy ta nadprodukcja zawsze jest taka zła dla nich, czy tak naprawdę jest korzyścią dla mnie?
Pytanie jest takie: Czy to jest marketing firmy, czy to jest ich taka niedoskonałość procesu produkcyjnego, że nie potrafią dostarczyć tyle, za ile klient rzeczywiście zapłaci. Jeżeli to jest marketing, no to okej. Jeżeli to jest niedoskonałość procesu, to może dobrze byłoby jechać do tej firmy i spróbować z nimi popracować nad procesem.
Mniej więcej wiemy, co to jest strata, znamy te 7 typów. Co teraz powinniśmy zrobić?
Jak już będziemy mieli świadomość tego, że nasze procesy produkcyjne nie są doskonałe, że w nich jest coś, czego byśmy tak do końca nie chcieli mieć, to rzeczywiście warto zrobić ten drugi krok i spróbować się z tym zmierzyć. Żeby to dobrze zrobić, musimy wiedzieć, z czym się zmierzymy. Tutaj trzeba by zacząć od poznania procesu produkcyjnego. Musimy ten proces obserwować, musimy zobaczyć, co możemy znaleźć, w jakiej skali te problemy występują, nazwać je, zmierzyć i później zastanowić się rzeczywiście już, w jaki sposób się ich pozbyć. Osoby, który się zajmują, na co dzień eliminacją marnotrawstwa, korzystają z wielu narzędzi, które są pomocne w takich działaniach i to, co mogę polecić na przykład, z takich prostych narzędzi, to są badania migawkowe. One bardzo fajnie pokazują. Jeden dzień poświecić na takie badanie, zdefiniować sobie czynności, które pracownik wykonuje na stanowisku produkcyjnym, przymierzyć je, zobaczyć procentowo ile, których czynności jest, co nam odpowiada, czego chcemy się pozbyć, zobaczymy, jaka jest skala tego. Jak już będziemy mieli wyniki, to wtedy jesteśmy w stanie łatwiej zdecydować, co jest rzeczywiście istotne, które starty mają największy wpływ na wydajność procesu produkcyjnego. Od tego bym zaczął. To jest fajny pogląd na to, w jakiej kondycji jest nasz proces produkcyjny.
Taki biurowy też, prawda? Biurowo – usługowy?
Oczywiście, że tak. Proces produkcyjny jest procesem produkcyjnym. Procesy mogą być też usługowe, mogą być też procesy biurowe, więc tutaj wszędzie robimy rzeczy, które mają wartość albo tej wartości nie mają. Dzisiaj skupiliśmy się bardziej na procesie produkcyjnym, nie mniej – tak jak wspomniałeś – to są też inne obszary działalności organizacji.
