Jednym z najbardziej rozpoznawalnych narzędzi Lean Manufacturing, stała się metodologia 5S. Dla wielu organizacji to początek zmian i całej transformacji. Optymalnie zbudowane stanowiska pracy to fundament procesu produkcyjnego i standaryzacji, na której opieramy przepływ strumienia wartości.
Wielokrotne tłumaczenia z angielskiego na japoński, z japońskiego na angielski, z angielskiego na polski, plus nieautoryzowane przez nikogo interpretacje, zmieniły nieco wydźwięk pierwowzoru. W koncepcji Forda, wzorowa organizacja stanowiska pracy, oparta była na pięciu filarach, które definiował akronim CANDO. Wizja idealnego stanowiska produkcyjnego zmierzała do doskonałości operacyjnej, eliminacji marnotrawstwa i ciągłego doskonalenia. CANDO, nie był wypromowanym narzędziem motywowania pracowników, niemniej, założenia były bardzo uniwersalne i atrakcyjne. Z jednej strony istotne dla pracowników, ponieważ dawały nadzieję na pracę w bezpiecznym i przyjaznym środowisku. Ponad sto lat temu nie było gwarantowaną przez pracodawców normą. Z drugiej strony dla właścicieli fabryki, ponieważ istotny był wysoki poziom motywacji pracowników, co z kolei otwierało drogę do pozytywnych zmian usprawniających procesy produkcyjne
Czego oczekiwał Ford zachęcając pracowników do pracy zgodnej z koncepcją CANDO?
Lokalnie w zespołach, na wydziałach, w całych firmach ale i w dużo większej skali, gdzie gotowy produkt wytwarzany jest w kooperacji wielu firm i setek połączonych ze sobą niewidzialną nicią procesów. System potrzebny i ważny, więc podejmując próbę zrozumienia, warto zadać pytanie ile dzisiaj pozostało z oryginalnego przesłania Henry’ego Forda?
1- Cleaning up
Sprzątanie. W standardowej powszechnie znanej koncepcji 5S umieszczone, jako trzeci krok. Dla Forda, czyste miejsce pracy było fundamentem, na którym budował bezpieczne środowisko pracy.
2- Arranging
Porządkowanie. Zdecydowanie wyznaczało nowe podejście i kulturę organizacji pracy. Nowe wymagania, ale i korzyści dla pracowników. Porządkowanie dało podwaliny pod doskonalenie procesu, poprzez eliminacje czasu na szukanie i chodzenie.
3- Neatness
Schludność. To początek standaryzacji i powtarzalności procesów, wyrobienia nawyków, które stabilizowały pracę. Zamieniały rzemiosło na zdefiniowaną i powtarzalną sekwencję czynności.
4- Discypline
Dyscyplina. Dobrze znamy jej znaczenie, kultura organizacji nie jest zbudowana na wiedzy, procedurach i standardach, ale na wiedzy, procedurach, standardach i dyscyplinie, której utrzymanie lub jej brak, decyduje o wynikach procesów, którymi zarządzamy
5- Ongoing Improvement
Nieustanne doskonalenie. Dzisiaj to już nie jest opcja. Korporacje, organizacje, procesy, muszą nieustannie się doskonalić. Oczekiwania rynku nie dają wątpliwości, doskonałość procesu, produktu to kierunek obrany przez firmy, które rozdają karty. Henry Ford wiedział o tym już ponad 100 lat temu. Nikt poważny, nie podważy dzisiaj znaczenia piątego filaru CANDO.
Tymczasem w kraju kwitnącej wiśni...
Japończycy zbudowali własny system produkcji oparty na wartościach, które rozumieli i akceptowali, co z kolei pozwoliło im zbudować potężną organizację. Jej wartością jest z jednej strony przewidywalność, stabilność i powtarzalność, a z drugiej dążenie do doskonałości i nieustająca praca nad eliminacją marnotrawstwa.
Idea doskonałego stanowiska pracy w japońskiej koncepcji, wymaga nieco innego spojrzenia i podejścia do kwestii zarządzania procesem, ale i samej pracy na poziomie operacyjnym. Doskonałe procesy dla Japończyków były i są tylko jednym z elementów „czegoś” większego. Cały system produkcyjny Toyota Production System zbudowany jest na filozofii Toyota Way, której głównymi filarami są „Szacunek dla ludzi” oraz „Ciągle doskonalenie”.
Projektowanie i utrzymanie optymalnych, ergonomicznych i bezpiecznych procesów mocno wpisane jest w filozofię „Drogi Toyoty”. Szacunek dla ludzi, ma konkretne przełożenie w praktyce, między innymi na zasadę „Anzen dai Ichi Yoshi” – Bezpieczeństwo przede wszystkim. W praktyce oznacza to, że już na etapie projektowania procesów, praktycznie wykluczamy jakiekolwiek ryzyko wypadku oraz innych zagrożeń. Równie poważnie traktowane są wszystkie aspekty jakościowe, eliminacja wad i potencjalnego ryzyka wystąpienia problemów jakościowych, wpisana jest w DNA Toyoty, dlatego też 5S/4S jest standardem a nie opcją.
4S + 1S = 5S
Pracownicy Toyoty rozumieją, że wzorowo przygotowane i utrzymane stanowisko produkcyjne jest po prostu niezbędnym, niepodważalnym i nienegocjowanym standardem.
W codziennej pracy używają nazwy 4S i model ten obowiązuje nie tylko w japońskich oddziałach korporacji, ale również tych np. w Polsce.
Próbując zrozumieć „japońską” to znaczy tę, którą znamy „wersję 5S” warto zwrócić uwagę na istotną różnicę już w samym nazewnictwie
Model „Toyotowski” definiuje „tylko” cztery filary:
1S. Seiri (ang. sort/separate, selekcja, sortowanie)
2S. Seiton (ang. set in order/straighten, systematyka)
3S. Seiso (ang. sweep/shine/scrub, sprzątanie)
4S. Seiketsu (ang. standardize, standaryzacja)
Wyżej opisany model, jest już dla większości z nas znany i praktykowany. Jest jeszcze jeden, piąty filar,
5S. Shitsuke (ang. sustain/self-discipline), samodyscyplina/samodoskonalenie
To dopełnienie, które z założenia bardziej pasuje dla firm wywodzących się z zachodniej cywilizacji.
Pracownikom z Japonii dodatkowy filar, wydaje się nie do końca zrozumiały. Spisane i zrozumiałe standardy same w sobie obligują do ich przestrzegania. Co ciekawe, w wielu firmach, największy problem z pełnym wdrożeniem, a następnie wydajnym i skutecznym utrzymaniem 5S, wynika właśnie z braku samodyscypliny i niestety odpowiedniego dozoru.
Nasuwa się pytanie, dlaczego pracownicy tak często, nie są zainteresowani utrzymaniem dobrze przygotowanego, czystego, uporządkowanego stanowiska pracy? Koncepcja przyjaznego, miejsca pracy wymaga od pracowników dodatkowego zaangażowania. 5S często wytrąca argument, iż słabe wyniki spowodowane są warunkami pracy, a nie własnymi błędami lub niską wydajnością pracy.
Kluczem do sukcesu wydaje się wdrażanie 5S. Jednak nie, jako „kolejne” narzędzie lean, a raczej, jako integralna część procesu produkcyjnego, który pozwala nam ten proces mierzyć, obserwować, a jednocześnie pomaga go doskonalić, aby osiągniecie celów w normalnych warunkach procesu nie było czymś nadzwyczajnym.
Która koncepcja w naszych czasach wydaje się bardziej atrakcyjna CANDO czy 5S? Na szczęście nie trzeba wybierać, w obu przypadkach mimo różnic, cel jest ten sam. Jest nim idealne stanowisko pracy, takie, które zapewni komfort i możliwie jak najlepsze wyniki wydajności, jakości i bezpieczeństwa.
