Wszystko nowe. Nowe życie. Nowe zwyczaje, zasady. Dom stał się biurem, sala konferencyjna przeniosła się do komunikatorów internetowych. Nie mogliśmy pojechać na wakacje, nie możemy wyjść do restauracji, nie możemy spotkać się i porozmawiać na żywo. Piękne są te możliwości na swój sposób. Rozwój technologii zdumiewa. Wspaniale, że możemy robić to wszystko, że mamy takie możliwości. Kosztowało nas to jednak wszystkich trochę…każdy z nas musiał w tej nowej rzeczywistości się odnaleźć, czyli przejść przez proces zmiany.
Zarządzanie zmianą, a konkretnie przeprowadzenie zespołu przez zmianę jest bardzo ważna kompetencją menadżera, lidera zespołu. Liczy się wszystko i każdy element ma znaczenie. Od zakomunikowania zespołowi nadchodzących zmian do utrzymania mobilizacji w wytrwaniu w zmianie. Czego brakuje dzisiejszym liderom? Co muszą wiedzieć, czego się nauczyć oraz co wdrażać, by skutecznie zarządzać zmianą i zespołem w zmianie? Co zrobić, by w sytuacjach kryzysowych nie działać chaotycznie? Jak ustalać co jest ważne, a co mniej w danym momencie i w końcu, jak kontrolować sytuację – czy w ogóle da się przewidzieć reakcje podwładnych na informacje o zmianach?
Ania jest przedsiębiorczynią, prowadzi firmę, zatrudnia ludzi. Przeprowadziła zespół przez wiele zmian: mniejszych i większych, personalnych, lokalowych, ale również tych bardziej istotnych – organizacyjnych. Walczyła z oporem nie raz i nie raz zrezygnowana, po fakcie, zastanawiała się, co poszło nie tak. Andrzej jest trenerem biznesu, wieloletnim menadżerem, który zdobywał doświadczenie zarządzając zespołami oraz prowadząc szkolenia i coaching dla liderów.
O czym usłyszysz w tym odcinku podcastu?
– 0:21sek. Czy zmiany nas niepokoją bardziej niż się do tego przyznajemy?
– 1:01sek. „Żyję zmianą!” – prawda, a kreacja.
– 1:41sek. Jak przechodzimy przez zmiany
– 4:05sek. Jak ważna jest faza oporu?
– 5:20sek. Co zrobić z typem buntownika?
– 8:20sek. Co jest najtrudniejsze w zmianie?
– 9:23sek. Jak wyrównać czasy faz w zespole?
– 11:28sek. Jak na zmianę reagują racjonalni i emocjonalni ekstrawertycy?
– 13:00sek. Rola i miejsce pracownika – ambasadora w zespole w procesie zmiany?
– 14:30sek. Jak przetrwać tornado zmian?
– 15:03sek. Zespół przystanku autobusowego.
– 16:50sek. Czy od zmian należy brać urlop?
Co dalej, czyli co teraz możesz zrobić?
- W myśl zasady, że trening czyni mistrza – praktykuj! Ćwicz na najbliższych, we własnym domu. Komunikuj zmiany i koniecznie pytaj o feedback.
- Ciąg dalszy rozwoju – kurs E-Learning Zarządzanie zmianą. Kompendium wiedzy z zarządzania procesem zmiany i przeprowadzania zespołu przez zmiany. Wiedza podana w przystępny sposób, w atrakcyjnej formie, w małych kawałkach. 7 video lekcji wzbogaconych ćwiczeniami i narzędziami do wprowadzenie w życie od razu.
- Zapisz się do newsletter Constant Growth – będziemy Cię na bieżąco informować o nadchodzących webinarach – niektóre z nich będą na pewno dotyczyły zarządzania zmianą. Formularz jest na dole strony!
Warto obejrzeć:
Wywiadu z trenerem Mariuszem Kędzierskim na naszym kanale YouTube
Warto przeczytać:
Transkrypcja czyli podcast do czytania
Cześć. Jeśli chodzi akurat o zmiany, to ten rok był bardzo w nie bogaty.
Niestety.
Chciałabym Ci zadać takie pytanie, które mnie frapowało od jakiegoś czasu: czy zmiany nas niepokoją bardziej, niż się do tego przyznajemy?
Na ogół tak, ale to zależy od ludzi. Są tacy ludzie, którzy lubią bardzo zmiany. Jeszcze trzeba by pogadać o tym czy ta zmiana jest zaplanowana przez nas, czy wymuszona z zewnątrz.
Teraz chyba mieliśmy więcej do czynienia z wymuszonymi z zewnątrz.
O nich porozmawiajmy. Z reguły niepokoją bardziej, niż się przyznajemy. Oczywiście powtarzamy sobie, że jedyną pewną rzeczą jest zmiana, że one są konieczne do przetrwania, do rozwoju – to wszystko jest prawda. Ale zmiana to nowy stres, więc siłą rzeczy niepokoją bardziej, niż o tym mówimy. Za wyjątkiem ludzi uwielbiających zmiany, ale tych jest dużo mniej, niż ogółu.
A ja właśnie mam wrażenie, że w między czasie wysypało mu się w reklamach i Internecie bardzo dużo takich osób, które twierdzą, że żyją właściwie ze zmianami i kochają to. Natomiast jest pytanie czy to jest prawda, czy to jest po prostu taka kreacja na teraz.
A widzisz. Może to kreacja na teraz, a może tylko ci zdecydowali się opublikować coś w Internecie. Ci, którzy mniej kochają zmiany na przykład sobie powiedzieli: „O, nie. Nie będę już nawet sięgał do klawiszy, żeby coś takiego napisać.”
A może tak być, że potrzebowali skupić się na czymś, co znają. Czy zawsze przebiega to u nas tak samo? U tych ludzi, którzy lubią zmiany i u tych, którzy nie lubią. To jest taki sam proces czy diametralnie się różni?
Nie. To jest taki sam proces, tylko różni się intensywnością. Cały czas miejmy te osoby, które zmiany lubią – ten rok nam dobitnie pokazał, że na ogół ten proces jest taki sam. Mamy kilka faz przechodzenia przez zmiany. To się ładnie nazywa Krzywą Fishera. Mówimy o tym na naszych szkoleniach czy szkoleniach e-learningowych. W czasie zmiany, takiej nagłej, niespodziewanej, która pochodzi z zewnątrz – pierwsza faza, to jest faza szoku. Potem dochodzi do bardzo ciekawej fazy – fazy oporu. Różni ludzie przechodzą ją z różną intensywnością i różnie długo. Zależy od typu pracownika. W fazie oporu jest dużo niechęci do kolejnej zmiany. To już jest odpowiedź na Twoje pierwsze pytanie. Cała fura energii idzie w stronę zachowania status quo: „Jednak niech pozostanie tak, jak było”. Tak niechęć objawia się też u niektórych osób, sporą dawką emocji, irytacji, które często ukrywają bezradność albo niepokój, co to będzie. To jest zupełnie normalne. To, co się działo z nami w marcu – kwietniu, gdzie pewnie wszyscy weszliśmy w tą drugą fazę zmiany – wystarczy sobie przypomnieć. Pamiętam takie szybkie szkolenie, gdzie Prezes wielkiej firmy powiedział do mnie: „Panie Andrzeju, proszę przygotować moich ludzi na najbliższy miesiąc, bo jak ten wirus się skończy, to wrócimy do normalnej pracy.” A ja mu powiedziałem: „Panie Prezesie, ten wirus się nie skończy przez rok. „ A on mówi: „Skończy się, skończy”. Powiedziałem: „Panie Prezesie, ja nie tylko jestem trenerem, jestem również lekarzem. Trochę rozumiem epidemiologię. Proszę przygotować swoją firmą na zmianę sposobów pracy z klientami. Na kłopoty Waszych odbiorców, które potrwają, co najmniej rok.” Nie uwierzył. Trzy miesiące później poprosił o kolejne szkolenie.
W marcu czy kwietniu, to tak naprawdę żadnemu z nas nie było potrzebne, żeby wiedzieć, że to będzie trwało rok. Mogłoby to nas trochę załamać. Natomiast oczywiście większość z nas sobie poradziła i zaadaptowaliśmy się, ale rozumiem go.
Ja też. Ale dlaczego sobie poradziliśmy? Po tej drugiej fazie, kiedy energię poświęcaliśmy na zaprzeczanie zmianie, na irytację, to pozwoliło nam wyrzucić napięcie emocjonalne, wróciliśmy do myślącej głowy i zaczęliśmy szukać sposobów, jak się zaadaptować. To jest rzecz, która jest często niedoceniana przez managerów. Oni sobie nie zdają sprawy, że faza druga – faza oporu, emocji, sama z siebie nieproduktywna – powinna się odbyć, żeby otworzyć drogę do fazy trzeciej. Moment wejścia w fazę trzecią, pojawia się wtedy, gdy pracownikowi opadają ręce i mówi: „Nie uciekniemy od tej zmiany. Coś trzeba zrobić.” To jest ważny moment. To jest początek trzeciej fazy zmiany. Ta faza trwa znów różnie długo – w zależności od osób. To już jest faza testowania rozwiązań. Wszyscy przez to przechodziliśmy. Zaczęliśmy po prostu przyzwyczajać się do nowej rzeczywistości. Mi się podobała reakcja WHO, która nazywała to nową normalnością, żeby podkreślić, że to będzie trwało długo. Faza szukania rozwiązań jest kluczowa, bo tutaj należy wspierać pomysły, analizować wszystkie pomysły, nawet dziękować za pomysły nietrafione, bo i tak one pokazują, że ludzie zaczęli szukać nowych rozwiązań. Po fazie trzeciej, jest faza czwarta – faza pełnej adaptacji, gdzie pozostaje nam się tylko z tą zmianą do końca oswoić. Na ogół faza czwarta szybka mija, bo pojawia się kolejna zmiana.
To też trochę historia tego roku. Jeśli mówimy o uporze, to co mamy zrobić z osobami, które są szczególnie zbuntowane i sieją większa panikę niż trzeba? Często próbując przekonać resztę, że w ogóle nie ma sensu się zmieniać, że nie ma, co tracić na to energii.
Warto zrobić dwie rzeczy. Po pierwsze pozwolić im krzyczeć. To jest fizjologia. Jeśli ktoś znam musi uwolnić się od jakiegoś ciężaru – niekoniecznie tylko emocji, możemy myśleć fizjologicznie o każdym ciężarze – to potrzebujemy ten ciężar uwolnić i to robimy. Więc pozwólmy im niepokoić się w zmianie. Powiedziałaś o bardzo ważnej rzeczy, że będą zarażali innych. Tu jest problem. Problemem jest to, że człowiek znacznie łatwiej zaraża się emocjami negatywnymi, bo one kiedyś nam dawały przetrwanie, więc takie osoby mogą niestety infekować niepokojem pozostałych pracowników. Więc z jednej strony pozwoliłbym mu przeżywać tą fazę drugą. Niech wyrzuca te emocje. Z drugiej strony poprosiłbym, żeby nie zarażał innych. Jeśli to jest możliwe niech krzyczy do mnie, żeby inni tego nie słyszeli. A jeśli nie jest to możliwe, to bym go trochę uspakajał mówiąc, że go rozumiem, że to jest trudna sytuacja. To by też wpływało na innych i liczyłbym na to, że to też będzie jakieś zabezpieczenie przed tym, żeby wszyscy inni się przerazili. Trochę to jest to, co przeżywaliśmy na początku pandemii. Ci, którzy oglądali za dużo wiadomości z przerażającymi wiadomościami, zaczęli tym wszystkim zarażać otoczenie. Niejedna rodzina poprosiła kogoś, kto oglądał za dużo wiadomości: „Proszę Cię, nie mów nam o tym tak często, bo nam też się pogarsza.”
Ja pamiętam taką jedną sytuację, która mnie szczególnie uderzyła. Na początku pierwszego lockdownu ludzie byli tak zestresowani, że dosłownie byli w stanie na obcą osobę czy sąsiada, nakrzyczeć, że wyszedł po zakup jednej rzeczy, bo przecież to stwarza niebezpieczeństwo dla nas wszystkich. I jeżeli już wychodzić, to z czterema siatami trzeba wrócić, bo tylko wtedy człowiek okazuje innym, że jest racjonalny.
Zwróć Aniu uwagę na to, że to była wiosna i wtedy mieliśmy 100 zakażeń dziennie. W tej chwili mamy w tysiącach i wychodzimy po zakupy. Co jednak pokazuje, że adoptujemy się na szczęście do zmian.
Tak, ale też mam wrażenie, że mniej się sieje paniki. Przynajmniej między ludźmi, bo nie mówię o wiadomościach – to jest ich rola, żeby przekazywać informacje, tak jak wspomniałeś, negatywne na nas oddziałują silniej, więc jest ich więcej – tutaj akurat nie jestem zdziwiona, ale tak pomiędzy sobą myślę, że inaczej ze sobą rozmawiamy, mniej się boimy.
Jeden z portali internetowych zaczął publikować też dobre wiadomości z obecnych czasów. Bardzo mi się to podoba, bo to pomaga i to jest właśnie propozycja do tego, co robić ze zmianami. Żeby też pokazywać plusy zmian. Oczywiście przyznajemy, że to jest kolejna trudność, z którą mamy się uporać, ale jest to po coś i przyda nam się.
A jakbyś miał określić, co jest dla nas najtrudniejsze podczas zmian?
Pewni powiedziałbym, że zrozumieć ich sens. Bardzo ważną rzeczą w zmianach jest komunikacja. Oczywiście nie zawsze manager może poinformować pracowników, co jest powodem zmiany. Są przyczynki do zaufania poufności. Ale coś trzeba powiedzieć, że to jest po coś i czemuś będzie służyło, bo tylko wtedy ludzie włożą wysiłek w przejście do tej trzeciej fazy, żeby – wiadomo, że z pewnymi kłopotami – poszukać rozwiązań, które pozwolą się odnaleźć w nowej zmianie.
Trzeba sobie po prostu dobrze to przygotować, jako manager, żeby to ogłosić zespołowi i żeby powtarzać cel tego, co będzie się zmieniało. Jak wspomniałeś, pracownicy mają różne – w ogóle my, jako ludzie mamy różne czasy przejścia przez te wszystkie fazy. Fajnie, że one są dla nas wszystkich takie same, ale mimo wszystko mogą się różnić. Ja, jako manager mam cztery osoby w zespole. Czy ja powinnam wyrównywać te fazy u nich? Czekać z przejściem do kolejnej, jeśli nie wszyscy wyszli z poprzedniej?
Nie. Nie wyrównujmy tych faz, bo się nie da. Wszystko będzie zależało od tego, jaki to jest typ pracownika. To, co wspomniałaś przed chwilą, że manager powinien przygotować sobie dobrze zmianę. Podkreśliłaś, jak komunikować cel. Warto, żeby przygotował też wiele innych rzeczy, o czym mówimy i wyraźnie to pokazujemy w szkoleniach e-learningowych – powinien sprawdzić wszystkie okoliczności, które będą sprzyjać zmianie albo utrudniać. Przyjrzeć się swoim pracownikom. Podział oczywiście jest trochę sztuczny, ale będzie dużo zależało to od tego czy pracownik jest bardziej emocjonalny, czy bardziej racjonalny, bardziej pokazujący to na zewnątrz, czy chowający do środka. Korzystając ze sztucznego podziału, pochodzącego jeszcze ze starożytności, stworzonego przez Galena – psychoterapeutę, psychologa. Osoby emocjonalne, chowające to wszystko do środka, będą dość długo tkwiły w drugiej fazie zmiany. Ponieważ chowają emocje, to potrzebują więcej czasu, żeby się z nimi uporać. Przeciekawymi osobami są osoby introwertyczne, ale bardzo racjonalne. To są ciekawi pracownicy i tych powinien manager dobrze przeanalizować, bo oni w zmianie na ogół mówią mało, ale myślą bardzo intensywnie i szukają plusów i minusów zmian. Na takim zebraniu czy w firmie, krótko po wprowadzeniu zmiany, taki pracownik może zadać dwa bardzo ważne, racjonalne pytania. Na przykład takie: „Moim zdaniem nie przeanalizowaliście kosztów. Koszty tego nowego wdrożenia będą wyższe.” Jeśli tutaj szef zbędzie to pytanie, to taki pracownik może być niezłym skrytobójcą i potem – ponieważ jest bardzo racjonalny – będzie chodził w kuluarach i innych ustawiał przeciwko zmianie. Jeśli manager przyzna się i powie: „Tego, żeśmy nie przewidzieli. Dziękuję, przeanalizujemy.” To taki pracownik może stać się powoli – może nie rzecznikiem zmiany – ale osobą, która ją zaakceptuje. Mamy też osoby racjonalne i emocjonalne, ale bardziej ekstrawertyczne. Emocjonalni ekstrawertycy krzyczą najwięcej w drugiej fazie zmiany i świetne, bo oni pomagają innym przejść przez tą fazę, byle by infekowali innych. Natomiast bardzo ciekawe są osoby racjonalne, bo oni pierwsi wchodzą w fazę trzecią zmiany. Mówią: „Słuchajcie, ja mam pomysł. Może byśmy zrobili tak…” To jest ważne, bo oni pokazują pozostałym, że da się, że można coś z tym zrobić. Oni są bardzo wynoszeni pod niebiosa przez managerów, jako ambasadorowie zmian. Z jednej strony słusznie, bo pokazują, że to da się opanować. Z drugiej strony warto skupić się na tych cichych, którzy jeszcze do trzeciej fazy nie przeszli, bo nie dość, że będzie nam trudniej przejść zmianę, to mogą mieć wpływ na innych.
Czyli teoretycznie, ekstrawertycy mają tutaj taką rolę, że wypowiadają obawy wszystkich grup?
Lub podrzucają pomysły.
Lub podrzucają pomysły i łatwiej się u nich zorientować, w której fazie są. Przy introwertykach musimy poświęcić trochę więcej uwagi.
Albo dużo. Ale pamiętajmy też, że – z resztą chyba my oboje nie jesteśmy ani ekstrawertykami, ani introwertykami, tylko jesteśmy tak pośrodku – ambiwertycy. Oczywiście to jest sztuczne dla każdego podziału, ale ja ten podział sobie cenię, bo pomaga managerowi przeanalizować trochę zespół. Warto by przeanalizować, jaki to jest typ, ale też na ile on ma nieformalny wpływ na zespół. Jeżeli taka osoba ma duży nieformalny wpływ na pozostałych, to może być albo wielkim pomocnikiem przechodzenia przez zmiany, albo wielkim hamującym w zmianie. To jest tutaj istotne.
Czy my musimy się wtedy skupić - jako manager - na takiej osobie, żeby ją pozyskać, jako rzecznika zmian? Wzmocnić jej pozytywne nastawienie do tego.
To jest kluczowe pytanie do zarządzania w zmianie, o której wielu managerów zapomina i to jest znowu plus uczenia się, jak przechodzić przez zmiany. Nie musimy pozyskać, wystarczy, że przesuniemy go ze szczebla ogromnej niechęci, do poziomu umiarkowanej niechęci. Na początku zmiany, celem managera jest powolne przygotowywanie ludzi do przechodzenia przez zmiany. Często nawet nie zaakceptowanie jej, tylko zmniejszenie bycia jej przeciwnikiem, do poziomu coraz mniejszego.
A jeżeli mamy taką sytuacje, jak w tym roku – myślę, że w wielu firmach się zdarzyło – że ten cykl zmiany się często powtarza, masz mnóstwo zmian w krótkim czasie i nie możesz dać czasu każdemu, żeby przeszedł sam przez kolejne fazy. Wiesz dobrze, że w ciągu miesiąca masz tych zmian na przykład pięć i jak się do tego zabrać? Jak ludzi do tego przygotować, że teraz będzie system wirówki?
Trudne to jest. Taki rok za nami, miejmy nadzieję, że na jakiś czas. Tu są dwie ważne kwestie, jeżeli o tym mówisz. Po pierwsze, jeśli któreś z tych zmian, można by opóźnić – byłoby dobrze. Żeby ludzi nie przytłoczyć ogromną ilością zmian. Ważne jest, żeby manager informował swoich podwładnych o zmianie, gdy sam już jest gdzieś w połowie trzeciej fazy. Jeśli tylko okoliczności na to pozwolą, bo często niestety nie było to możliwe z prostego powodu. On wtedy jest już gotowy przeprowadzić podwładnych przez zmiany. Wróćmy do nadmiaru zmian w jednym czasie. To jest przeurocza nazwa – zespół przystanku autobusowego. Zespół przystanku autobusowego, to jest sytuacja, gdzie jedna zmiana została nałożona na drugą, a potem jeszcze pojawiła się trzecia. Szczególnie w takich momentach, gdzie my wszyscy byliśmy, co najwyżej na początku trzeciej fazy zmiany, czyli szukania rozwiązań. Czemu taka nazwa? Chodzi o takie tablice informacyjne w dużych miastach, gdzie mamy numer swojego tramwaju i widzimy na takich tablicach, że za kilka minut jeszcze raz przyjedzie kolejny tramwaj mojej linii. Jeżeli idę z pracy na przystanek i widzę, że właśnie mój tramwaj nadjeżdża, to nie biegnę. Dlatego, że tablice już mnie przyzwyczaiły do tego, że za na przykład sześć minut, przyjedzie kolejny mój tramwaj. To, po co mam biec? Zwłaszcza, jak jest ślisko. Dokładnie tak się dzieje w zmianach. Jeśli jedna zmiana goni drugą, a potem trzecią, to pracownicy zaczynają mówić: „Nie adaptujemy się. Nie szukamy rozwiązań. Nie biegniemy, po i tak to zaraz zmienią.”
To taka rezygnacja w sumie?
Ogromna. I przyczyna nie wprowadzenia wielu ważnych zmian, ale to jest ochronne dla pracownika. Po prostu by się wykończył.
Pytanie czy to jest dobre dla firmy, żeby tak rezygnować.
Ten rok pokazał, że wiele zmian trzeba było wprowadzać w tym samym czasie, – co nas bardzo zmęczyło. Jak nie ma wyjścia, to nie ma wyjścia. Wtedy trzeba szczególnie dokładnie komunikować zmiany, dbać o ludzi, analizować, co w tych zmianach będzie przeszkadzało, co pomagało. Ten rok pokazał, że będą takie sytuacje, ale im rzadziej tym lepiej.
Czyli z tego, co mówisz wychodziłoby, że po tym roku najlepiej, żebyśmy sobie wzięli długi urlop od zmian.
Wiesz co? Dwie rzeczy są ważne. Przede wszystkim w zmianach szukajmy – jako managerowie – sił hamujących, i te powoli usuwajmy. To jest najważniejsze. Po zmianach dobrze by było faktycznie wziąć urlop od zmian. Siła hamująca, to jest właśnie analiza pracowników, to jest analiza czy ja mam dość czasu, czy mam przygotowane komputery do szkolenia on-line albo do pracy zdalnej. Czyli przygotowanie wszystkich zasobów. Przede wszystkim usuwajmy siły hamujące. To trochę tak, jak usuwanie kamieni z drogi, po której mamy potem gładko pojechać.
Bez tego, to nie pójdzie.
Tak budowano kiedyś wszelki, wielkie budowle – przede wszystkim wygładzano drogę.
Czyli w zasadzie, drodzy managerowie, wszyscy, którzy nas słuchają – musimy po prostu najpierw pozbyć się sił hamujących i damy radę.
A jak już, to potem – jeśli czas na to pozwoli – dajmy sobie trochę odpoczynku od zmiany. Dla nas wszystkich był to rok trudny. Musieliśmy przerzucić się na szkolenia on-line, potrzebowałem dokupić drugi laptop, dlatego że na jednym oprogramowaniu mój stary laptop nie potrafił pracować na szkoleniach. Zmian – jak wszyscy – miałem, co niemiara. W maju dostałem nowy telefon komórkowy, bo przedłużyłem umowę ze swoim dostawcą i ten telefon nadal jest zamknięty w pudełku. Postanowiłem, że nie chcę mi się przenosić tam danych i uczyć się nowych przycisków. To nie jest ten czas. Dałem sobie odpoczynek od kolejnej zmiany, bo po prostu w tym roku zmian mam już po uszy.
Ja Cię rozumiem. Też mnie nie cieszyło, że musiałam przerzucić się na nowy komputer w czasie tego wszystkiego. To są małe rzeczy i rzeczywiście pomagajmy sobie, jeśli nie musimy pewnych rzeczy robić od razu, to sobie to odpuśćmy. Przyszły rok, też jest przed nami, więc myślę, że będzie na wszystko czas. To, co Państwo musicie wprowadzić, to zachęcamy, żeby to robić, jak najbardziej w zgodzie z metodami, które są do przećwiczenia, nauczenia się. Tak naprawdę źródeł jest mnóstwo.
No właśnie można nauczyć się zmian i to nie jest takie trudne. Ważne jest, żeby nie robić tego na oślep. Są metody, jest zrozumienie zmiany. Skoro uczyliśmy się, jak jeździć samochodem i dopiero, jak się nauczyliśmy, to dostaliśmy prawo jazdy, to też, jako managerowie powinniśmy zrozumieć zmiany i się nauczyć. Po to są wszelkie formy edukacji i ćwiczenia.
Zachęcamy do rozwoju, jak zazwyczaj u nas.
To nasza praca, także bardzo zachęcamy do rozwoju, ale też do odpoczynku.
Jasne, że tak. Najlepszy balans. Dziękuję Ci za dzisiaj.
Dziękuje Aniu.
