Kaizen, czyli dobra zmiana po japońsku

Być może czytając tytuł pomyślałeś: dobra zmiana - to portal o zarządzaniu, a nawet tutaj piszą o polityce. To nie dla mnie. Kaizen – po japońsku znaczy ni mniej, ni więcej jak właśnie “dobra zmiana” lub “zmiana na lepsze”. Ta zmiana może budzić jedynie dobre emocje. I to pierwszy powód, dlaczego warto czytać dalej.
Share on facebook
Share on linkedin
Share on email
Share on whatsapp

Kolejnym jest to, że Kaizen może też budzić sporo niejasności i warto byłoby je rozwiać. Skąd te niejasności? Podobnie jak z Lean, czy wieloma innymi mocno rozpowszechnionymi pojęciami związanymi z zarządzaniem, tak i Kaizen dla różnych osób może oznaczać różne rzeczy. Spróbujemy zatem tutaj te wątki uporządkować.

Jeśli wytrwasz do końca dowiesz się o tym skąd się wzięło pojęcie Kaizen i jakie definicje tego podejścia są w obiegu. Dowiesz się też, że Kaizen wymaga odpowiedniej kultury organizacji inaczej mimo swojej olbrzymiej wartości może być podejściem nieskutecznym. Opowiem też o tym jak ten koncept znalazł zastosowanie w różnych firmach i jak zacząć go stosować u siebie w firmie. A więc zapraszam w podróż – jak przystało na Kaizen – małymi krokami do niesamowitych rezultatów.

Co oznacza i skąd się wzięło określenie Kaizen?

Z pewnością wielu z nas słyszało o buddyzmie Zen. Jest to szkoła buddyzmu, która wielu z nas kojarzy się ze spokojem, japońskimi ogrodami, drzewkami bonsai i medytacją w pagodzie, w ciszy i spokoju.

Taki obraz to z pewnością dobre skojarzenie. Nic dziwnego, że to właśnie w kulturze głębokiej refleksji pojawiły się metody zarządzania, które dążenie do doskonałości i wysoką etykę mają w genach.

Nieco przewrotnie samo słowo Kaizen z buddyzmem Zen podobne ma tylko brzmienie. Bo choć istotnie Kaizen jest zbitką słów Kai (czyli z japońskiego zmiana) oraz Zen (co oznacza dobry, choć z językowego punktu widzenia to zupełnie inny wyraz), to podobieństwo tych słów jest czysto fonetyczne.

Pasjonaci Japońskich systemów zarządzania z pewnością myślą o Kaizen jak o filozofii czy metodzie, jednak w Japonii jest to zwykłą zbitka dwóch słów i oznacza po prostu “dobra zmiana” albo “usprawnienie” lub “zmiana na lepsze” i wcale nie musi oznaczać czegoś “ciągłego” (jak Continuous Improvement), “filozoficznego” czy górnolotnego.

Dopiero w powojennych japońskich fabrykach Toyoty słowo Kaizen zaczęło nabierać innego sensu – tego, który znany jest nam dziś. Filozofii funkcjonowania przedsiębiorstwa opartego na ciągłym dążeniu do usprawnień, małymi krokami.

Różne definicje i stopnie wykorzystania Kaizen

Otwierając ten tekst wspomniałem o tym, że Kaizen często rozumiany jest różnie w zależności od osoby, z którą się rozmawia.

Moi klienci z firm produkcyjnych pod pojęciem Kaizen będą najczęściej rozumieli system sugestii pracowniczych, które mają na celu usprawnianie ich miejsc pracy czy elementów procesów – te sugestie często bywają nazywane właśnie kaizenami.

Taka definicja ustawiałaby Kaizen w sferze dość trywialnego i ograniczonego spojrzenia na to zagadnienie. Jednak to nie do końca w pełni oddaje sens tego czym jest Kaizen. Żeby to zrozumieć należy się cofnąć do źródła tej idei, a więc do Toyota Production System.

Właśnie tam Kaizen stał się całościowym krytycznym podejściem względem tego, co i jak powinno się odbywać. Pracownicy uzbrojeni w Cykl Deminga (PDCA) potrafili niezależnie od zajmowanego stanowiska, refleksyjnie podejść do otaczającego ich świata i podjąć działania w zakresie ich możliwości (często na niewielką skalę).

Otrzymywali oni także mandat – pozwolenie do komunikowania potrzeby zmian. I tak zupełnie normalna mogłaby być sytuacja, w której szeregowy pracownik zatrzymuje linię produkcyjną, ponieważ dostrzegł on powtarzający się defekt, który należy usunąć.

W niektórych miejscach takie samowolne działanie pracownika liniowego mogłoby skończyć się kłopotami, ale nie w firmie, w której Kaizen stanowi swoistą normę funkcjonowania. W takich miejscach – tego rodzaju odpowiedzialne działanie nie tylko spotkałoby się z uznaniem, ale byłoby wręcz oczekiwane.

Masaaki Imai – założyciel Instytutu Kaizen znacząco rozszerza tę definicję, poza obszar związany z pracą: “KAIZEN oznacza usprawnienie. Co więcej oznacza ciągłe usprawnianie w życiu prywatnym, domowym, społecznym i pracowniczym. Zastosowane w miejscu pracy Kaizen będzie oznaczało zaangażowanie każdego – zarówno menedżerów jak i pracowników.” [1]

Tak rozumiane Kaizen z pewnością może być konceptem bardzo zachęcającym, ale warto pamiętać, że nie jest pozbawione zagrożeń i ograniczeń. Jednak zanim opowiem o ograniczeniach – skupmy się na głównych założeniach koncepcji Kaizen.

Główne elementy filozofii Kaizen

Co do zasady, filozofia Kaizen swoją naturą przypomina wprowadzanie innowacji, jednak, jeśli innowacje moglibyśmy porównać do schodów, Kaizen w tej analogii bardziej przypominałoby rampę lub łagodny podjazd. Innowacja wymaga pojedynczych dobrze przemyślanych i strategicznie skoordynowanych kroków, Kaizen natomiast wynika z kultury ciągle doskonalącej się organizacji, która, jak żółw, powoli i konsekwentnie zmierza do celu.

Filozofia Kaizen opiera swoje funkcjonowanie na kilka określonych zasadach. Najważniejszą z nich można by sformułować następująco: “Nieustannie dąż do lepszych rezultatów, w każdej sferze, bez ustanku.”

Zauważyłem, że regularnie spotykam nieświadomych wyznawców tej filozofii. Cechuje ich przekonanie, że zawsze można działać lepiej. Wielu z nich faktycznie stara się ulepszać świat wokół siebie.

Jednak uświadomiona i wyposażona w metody i narzędzia, filozofia Kaizen działa lepiej. Warto więc wiedzieć oprócz naczelnej maksymy Kaizen posiada także kilka elementów, co do sposobu działań, aby te zmiany wprowadzać. Choć w zależności od źródła może być tych sposobów nawet kilkanaście, ja posłużę się pięcioma określonymi przez wspomnianego już Masaaki Imai’ego.

Imai wymienia następujące pięć elementów:

  • Poznaj swojego klienta. To on zdefiniuje dla Ciebie co stanowi dla niego wartość. Maksymalizując tę wartość pozytywnie wpłyniesz na jego doświadczenia.
  • Walcz z marnotrawstwem (z jap. MUDA). Uskuteczniaj dążenia w kierunku całkowitego wyeliminowania marnotrawstwa (bliskie tzw. Podejściu “ZERO WASTE”)
  • Bądź obecny na miejscu, gdzie odbywa się proces. Skoro wartość powstaje w konkretnym miejscu (jap. GEMBA – dosł. PRAWDZIWE MIEJSCE) to powinieneś się tam znaleźć, by móc przyjrzeć się procesom.
  • Przekaż ludziom moc sprawczą. Przekaż wizję ciągłego usprawniania swoim zespołom, wyposaż ich w narzędzia i wiedzę, by mogli tę wizję realizować.
  • Bądź transparentny. Stan procesów i skutki ich usprawniania powinny być dostępne dla ludzi, widoczne i namacalne. Najlepiej – poparte faktycznymi danymi.

 

Jak widać jest to bardzo spójne i całościowe podejście do zarządzania, które wdrożone będzie dawało wymierne rezultaty w postaci lepszej wydajności i jakości.

Istnieją jednak rzeczy, które będą sabotować skuteczność podejścia Kaizen, jeśli ich w odpowiedni sposób nie zaadresujemy. A zatem przygotujmy się na odpowiedź na problemy, jeśli się pojawią.

Zagrożenia filozofii Kaizen (rozproszenie odpowiedzialności)

Kaizen to niesamowicie angażujące podejście, które może pomagać w kultywowaniu w przedsiębiorstwie samodzielności oraz przedsiębiorczości. Umiejętnie i odważnie wdrożone przyczyni się do wyższej motywacji i większego upodmiotowienia pracowników. Kaizen pozwoli też na szybsze działanie, zwiększoną jakość, mniejsze marnotrawstwo i ogólnie sprawniejsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Istnieje jednak kilka niezbywalnych wyzwań, które należy odpowiednio zaadresować. Bez właściwego podejścia do tych kwestii Kaizen będzie tylko obcobrzmiącym terminem kojarzonym z fanaberią menedżerów, ale totalnie niezrozumiałym dla najważniejszej przy tym koncepcie grupy – dla pracowników szeregowych. Te kwestie to zaangażowanie “góry”, odpowiedzialność i motywacja osobista, rozumienie klienta, posiadanie odpowiednich kompetencji.

Odpowiedzialność przełożonych

Wyobraźmy sobie sytuację, w której oczekujemy od innych wypełnienia pewnych standardów, sami nie mamy jednak w planie ich realizować. Takie działanie często i całkiem słusznie może zostać odczytane jako hipokryzja.

Jeśli dajemy sobie przyzwolenie do niestosowania się do norm czy zasad, które sami wdrażamy, kwestionujemy swoją wiarygodność. Możemy być wówczas pewni, że nasi pracownicy pójdą w nasze ślady, a to nie oznacza dla Kaizen nic dobrego.

Dlatego – tak, jak przy każdej zmianie tak i tu potrzebne jest, aby osoby stojące na “górze” (zarząd, menedżerowie średniego i niższego szczebla) dawały dobry przykład – stać się wzorami do naśladowania. Realne zaangażowanie i poważne podejście kadry zarządzającej stanie się katalizatorem dalszych zmian.

Przykładem takiego efektu może być choćby sytuacja zaistniała w firmie LEGO. Realizując swoją wizję stawania się organizacją bardziej ekologiczną, LEGO postanowiło dać wyraźny sygnał, że dbanie o środowisko jest ważne. To doprowadziło firmę do zainwestowania olbrzymiego kapitału w budowę farmy wiatrowej, która miała zasilać budynki LEGO. W ślad za tym działaniem ze strony pracowników zaczęły pojawiać się pytania: “czy skoro tak dbamy o środowisko, nie powinniśmy zrezygnować z plastykowych kubków?”; lub “czy nie powinniśmy ograniczyć lub zrezygnować z użycia papieru w biurze?”

W ten sposób działania zarządu firmy połączone z otwartością na zmiany przyczyniły się do zmian, które objęły całą firmę. To jest właśnie Kaizen – wszyscy zaangażowani we wspólny cel.

Poczucie odpowiedzialności u pracowników

Mówię to z lekkim bólem serca, ale doskonale wiem, że tam, gdzie spodziewamy się, że odpowiedzialni będą wszyscy, tam często odpowiedzialny nie jest nikt.

Wskazanie ‘wszystkich’ jako osoby odpowiedzialne za usprawnienia, za jakość, za realizację zamówień na czas może przynieść efekt odwrotny do założonego, bo powoduje rozmycie odpowiedzialności.

W Japonii mamy do czynienia z kulturą chorobliwie nastawioną na przyniesienie chluby sobie i swojej rodzinie, na bycie honorowym. Znane są przypadki samobójstw osób, które uważają, że przyniosły hańbę sobie lub rodzinie ze względu na źle wykonaną pracę (przykładem może być popełniane przez samurajów seppuku).

Choć bardzo kocham nasz kraj i swoich rodaków, nie mam złudzeń – my nie posiadamy takiego etosu pracy. Z jednej strony to dobrze, bo dzięki temu unikamy wielu rytualnych samobójstw. Z drugiej ma to też ciemną stronę: zjawisko rozmytej odpowiedzialności występuje znacznie częściej i nie sprawia, że się angażujemy – przeciwnie, że nie bierzemy ciężaru dowiezienia rezultatów.

Jednak obciążenie winą za brak motywacji i zaangażowania samych pracowników jest kontra-produktywne. Ostatecznie umiejętność tworzenia motywującej kultury organizacji – nadanie właściwego tonu – stoi po stronie liderów organizacji. Jest to wątek, którego nie da się pominąć.

Należy zdać sobie sprawę, że podejmowanie odpowiedzialnych działań wymaga otwartego przyzwolenia i zachęty ze strony przywódców – jest to bowiem tożsame z podejmowaniem ryzyka. Bez właściwej kultury, która zapewnia bezpieczeństwo do podejmowania ryzyka i zgłaszania uwag, pracownicy nie odważą się wprost mówić o problemach jakie dostrzegają czy napotykają w swojej pracy.

Kaizen może rozwiązywać i ten problem. Sam system tzw. kaizenów, czyli sugestii pracowniczych może być skutecznym sygnałem, że firma chce się zmieniać; że zmianę na lepsze traktuje poważnie. Taki system musi jednak przekładać się na zauważalne zmiany w firmie.

Zbieranie sugestii i niekorzystanie z nich, bardzo szybko może zostać odebrane przez pracowników jako fasadowe, a to tylko utwierdzi ich w przekonaniu, że… “nic się nigdy nie zmieni”.

Natomiast korzystanie z obserwacji pomysłów na ulepszenia dostarczonych przez pracowników, może stać się bodźcem do jeszcze większego zaangażowania i kolejnych usprawnień.

Zorientowanie na klienta

Kto jest odpowiedzialny za ostateczną ocenę produktów i usług? Ich jakości oraz czy spełniają oczekiwania? Oczywiście! Chodzi o klienta.

Poznanie klienta oraz jego oczekiwań potrafi wiele rzeczy ułatwić. Zdecydować jakie elementy zachowujemy, a jakie nie są konieczne.

Jeśli spojrzymy na produkty czy usługi, które podbijają rynek, bez zająknięcia wymienimy marki premium, które w niesamowity sposób uchwyciły kwintesencję wartości z perspektywy klienta.

Rozwiązania proponowane przez te firmy nierzadko są proste – jak pomysł Steve’a Jobsa by iPad był dostępny jedynie w dwóch kolorach – w czerni i bieli. Jednak wcale nie łatwo jest stworzyć coś prostego, co odpowiada potrzebom użytkowników czy odbiorców.

Ciekawym i bardzo jaskrawym przykładem są tutaj usługi typu Netflix, HBG GO, Disney Plus, Apple Music, czy Spotify Premium – gdzie wartość opiera się głównie o to, że płacimy, aby unikać reklam.

Z perspektywy klienta reklamy to marnotrawstwo jego czasu, wartość natomiast stanowi dostęp do treści bez ograniczeń w postaci właśnie reklam. Produkt jest prosty, ale idealnie oddaje sens Kaizen.

Jednak zorientowanie na klienta w przypadku wielu firm, które napotykam nierzadko napotyka na wyzwania. Wielu pracowników, chce po prostu zrobić swoje i nie widzi szerszej perspektywy. Podejście Kaizen stawia na edukację i budowanie świadomości tego, jak nasze działania wpływają na ostateczny rezultat dla klienta. I osiągniecie odpowiedniego poziomu świadomość staje się faktycznym katalizatorem do zmian.

Posiadanie właściwych kompetencji

Istnieją różne poziomy rozwoju wśród pracowników. Ci początkujący zaczynają od miejsca, w którym nie wiedzą, ile nie wiedzą; ci doświadczeni są w miejscu, w którym nie wiedzą, ile wiedzą (tzw. Efekt Krugera-Dunninga).

Czasem osoby ze świeżym spojrzeniem mogą dojrzeć to, czego obyty pracownik już nie zauważa z przyzwyczajenia – przejawy marnotrawstwa, do których inni zdążyli już przywyknąć. Mimo wszystko dość oczywistym powinno być stwierdzenie, że osoba, która nie posiada odpowiedniej wiedzy w danym obszarze, nie będzie w stanie zaproponować usprawnień, w takiej mierze, jak osoba świadoma pewnych zależności, reguł, czy choćby narzędzi.

Jest jednak coś co można poradzić, by wszyscy pracownicy mieli bardziej wyrównane szanse na wprowadzanie usprawnień. Wyobraźmy sobie dwa scenariusze:

  • Prosimy pracowników o uporządkowanie i zoptymalizowanie swoich stanowisk pracy i dajemy im wolną rękę, by mogli tego dokonać.
  • Szkolimy pracowników z zasad 5S (czy ostatnio już właściwie 6S), a następnie otrzymują oni szansę zasugerowania, czy dokonania zmian na swoim miejscu pracy.

 

Jak podpowiada Ci Twoja intuicja i doświadczenie: który model działania przyniesie lepszy efekt?

Logicznym wydaje się stwierdzenie, że to ci pracownicy, którzy otrzymali choćby minimalne przygotowanie, będą bardziej skuteczni. Oczywiście na skuteczność składają się też inne czynniki, jednak niebezpiecznym jest założenie, że pracownik, którego nie kształtujemy i nie rozwijamy będzie w stanie samodzielnie wygenerować pomysły do usprawnień.

A zatem w jakie narzędzia możemy wyposażyć siebie i naszych pracowników, aby móc zwiększyć naszą skuteczność?

Narzędzia Kaizen

Los sprzyja lepiej przygotowanym. Choć nie znam się na losie, to z pewnością nabywając odpowiednią wiedzę, umiejętności i wyposażeni we właściwe narzędzia zwiększamy swoje szanse na sukces.

Istnieje kilka rozpowszechnionych narzędzi, które z powodzeniem sprawdzą się, by Kaizen mógł być realizowany w każdej firmie, w każdym dziale i na każdym stanowisku. Praktycy Kaizen tworzą mapy procesów, posiadają różne modele rozwiązywania problemów, ale ja skupię się tu na 3 narzędziach z dwóch kategorii: model wdrożeniowy PDCA oraz 2 narzędzia do tzw. RCA.

PDCA

Dobrze znany, a wciąż nieczęsto stosowany cykl Deminga. Choć jest wpisany nawet w strukturę dokumentacji ISO, zdecydowanie za rzadko widzi się go w akcji.

Zasada jest prosta – W. Edwards Deming zaoferował nam 4-etapowy proces służący do wdrażania usprawnień: Plan – Do – Check – Act.

Plan (ang. Zaplanuj) – a zatem dostrzegłeś pole do wprowadzenia zmian? Zaplanuj je i zdefiniuj jaki cel chcesz osiągnąć.

Do (ang. Zrób) – wykonaj zaplanowane działania. Coś nie poszło, jak należy? Spokojnie, wszystko idzie zgodnie z planem…

Check (ang. Sprawdź) – dokonaj analizy rezultatów. Czy osiągnąłeś zamierzony cel? Dlaczego sprawy potoczyły się tak jak się potoczyły? Czy nowy sposób jest lepszy? Czy wykorzystujesz pełen potencjał nowego sposobu działania? Zbadaj to i przejdź do kolejnego kroku.

Act (ang. Działaj) – czasem także ten krok nazywany jest “Adjust” – dostosuj. Dokonaj poprawek w nowym procesie, tak by zapewnić sobie jak najlepszy rezultat. To tutaj ma miejsce prawdziwe usprawnienie. Często na tym etapie robimy także Analizę Przyczyn źródłowych i maksymalizujemy potencjał zmian.

Ważne, aby wypracowane rozwiązania podążały za ideą Poka-Yoke, czyli mówiąc kolokwialnie by były ‘idioto-odporne’ i uniemożliwiały popełnienie błędu.

Po zakończeniu jednego usprawnienia, możemy zacząć planować kolejne i rozpocząć kolejny cykl.

RCA (5 Whys lub diagram Ishikawy)

RCA to ogólna nazwa metod służących do Analizy Przyczyn Źródłowych (od ang. Root Case Analysis). Dwie proste i skuteczne metody, o jakich chcę tu opowiedzieć to 5 Whys (5 razy dlaczego) oraz diagram Ishikawy (potocznie diagram ryby).

5 WHYS – metoda jest prosta i nie wymaga przygotowania merytorycznego. Polega ona na dochodzeniu przyczyn zastanego stanu lub sytuacji poprzez umiejętne zadawanie pytań (najczęściej ‘dlaczego’).

Przykładem może być sytuacja, w której znalazł się pewien brygadzista. Idąc po hali produkcyjnej zauważył, że pracownik zamiata coś w pobliżu jednej z maszyn. Zaciekawiony sytuacją podszedł i okazało się, że pracownik ten rozsypał na ziemi sorbent i rozprowadza go za pomocą miotły. Brygadzista spytał:

Dlaczego musiałeś rozsypać tutaj sorbent? (1)

Bo z tej maszyny mamy wyciek oleju – odpowiedział pracownik. Brygadzista pytał dalej.

Dlaczego mamy wyciek oleju z tej maszyny? (2)

Uszczelka od tego wężyka jest uszkodzona i sączy się z niej ten olej – odpowiedział pracownik.

A dlaczego nie wymieniamy tej uszczelki? (3) – kontynuował brygadzista.

Zamówiliśmy ją, ale dział zakupów ma problem, żeby ją pozyskać.

Dlaczego? (4)

Bo nie ma jej w hurtowni, w której zwykle zamawiamy części zamienne.

I w ten sposób odkrył, że problem de facto leżał w dziale zakupów i tym, że należało pozyskać brakującą część od innego dostawcy. Nie potrzebował nawet pytać pięciokrotnie by znaleźć źródło zastanej sytuacji.

Warto jednak pamiętać, że pytając “dlaczego?” musimy zachować uważność. Gdyby brygadzista spytał: “Dlaczego tu zamiatasz ten sorbent?” mogłoby to być odebrane jako atak. Dobór słów i unikanie oskarżania (lub bycia odebranym w taki sposób) może mieć decydujące znaczenie, co uda nam się ustalić i czy dojdziemy do sedna problemu.

Drugim sposobem jest proste, ale bardzo wartościowe narzędzie zwane diagram Ishikawy.

diagram przyczynowo-skutkowy. Wykonała: Anna Pokorska (username: surin) źródło: Wikimedia Commons

Wychodząc od problemu i tego jak się objawia, staramy się dojść do przyczyn i pod-przyczyn ujętych w kategoriach. Aby zachować porządek w diagramie, warto starać się podążać za zasadą MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, czyli w wolnym tłumaczeniu, żadnych luk i żadnych powtórek).

Przyklad zastosowania diagramu Ishikawa Wykonała: Anna Pokorska (username: surin) źródło: Wikimedia Commons

Przykłady wykorzystania Kaizen w Polskich przedsiębiorstwach.

Aby zobrazować na przykładach różne zastosowane podejścia Kaizen warto rozważyć działania dwóch firm.

Jedną z nich jest firma FIXIT, która specjalizuje się w naprawach gwarancyjnych i serwisie urządzeń elektronicznych. Firma ta dostarcza usługi typu B2B dla dużych marek, a ich działanie stanowi pewne przedłużenie łańcucha wartości właściciela brandu.

Jakiś czas temu FIXIT przyjęło nową wizję, by lepiej wpasować się w trendy i stać się lepszym partnerem zarówno dla swoich bezpośrednich klientów (firm, które decydują, że naprawę ich sprzętu oddelegują poza swoją własną strukturę), oraz dostarczać lepsze usługi dla klientów ostatecznych.

FIXIT zarówno swoją komunikację jak i strategie buduje dokładnie na tej świadomości ostatecznego klienta i pewności, że jego doświadczenie kontaktu z marką będzie spójne niezależnie od tego, czy odwiedzą stronę internetową, salon firmowy dostawcy elektroniki (kontakt bezpośredni), czy też skontaktują się z serwisem w kwestii naprawy gwarancyjnej (kontakt z FIXIT). Takie świadome podejście i rozumienie tego, co stanowi wartość dla klienta, z pewnością można uznać za element Kaizen jako filozofii zarządzania.

Drugi przykład pochodzi od jednego z moich klientów, firmy SafeRoad ze Szczecina. U nich filozofia Kaizen także funkcjonuje na poziomie zarządu, ale dla równowagi chcę powiedzieć o działaniach operacyjnych. W SafeRoad każdy pracownik szeregowy może zgłosić swoje pomysły na wykonanie narzędzia lub na inne usprawnienie, a za pomysły, które zostaną wdrożone pracownik otrzymuje procent od szacowanej oszczędności dla firmy. W ten sposób zmotywowani pracownicy składają liczne kaizeny.

Podsumowanie

Po tym krótkim wprowadzeniu do Kaizen, warto zapamiętać, że jest to filozofia zarządzania – angażująca wszystkich do orientacji na klienta i na efektywne działanie. Pojęcie Kaizen funkcjonuje także jako taktyka polegająca na robieniu drobnych usprawnień, krok po kroku. Stąd takie właśnie drobne usprawnienia sugerowane przez pracowników noszą popularną nazwę kaizenów.

Kaizen – Dwa niepozorne japońskie słowa, a tyle treści.

[1] kaizen.com

Oceń ten artykuł:

Średnia ocen artykułu: 4.7 / 5. Liczba ocen: 6

Brak ocen tego artykułu! Bądź pierwszym oceniającym.

Inne artykuły

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Newsletter

Zapisz się do naszego newslettera!

Newsletter

Zapisz się do naszego newslettera!