Jak motywować siebie i innych?

Ania w rozmowie z Andrzejem Niemczykiem opowiadają o swoich doświadczeniach z motywowaniem, o wyzwaniach menadżera, szefa i pracownika. Zapraszamy do posłuchania o tym jak można motywować, ale nie koniecznie wszystkich. Zapraszamy do posłuchania o tym jak motywować, czy można wymagać automotywacji i czym jest wypalenie zawodowe.
Share on facebook
Share on linkedin
Share on email
Share on whatsapp

Motywowanie to jedna z ważniejszych kompetencji lidera, menadżera szefa. W czasach benefitów dla pracowników zdaje się być jeszcze większym wyzwaniem. Utrzymanie pracownika, szczególnie takiego z młodszego pokolenia jest trudnością, z którą mierzy się coraz więcej pracodawców. Motywowanie jest umiejętnością, a to oznacza, że można się jej nauczyć.

Czy to prawda, że szefowie często mylą motywowanie z manipulacją? Jeśli tak, jak nie przekroczyć tej granicy? Czy istnieje przepis na sukces w tej materii? Skąd mamy wiedzieć, która technika zadziała na kogo najlepiej? Okazuje się, że motywowanie, aby było skuteczne musi odpowiadać na potrzeby i pragnienia pracownika. Niektórych zmotywuje podwyżka, w czasie gdy dla pozostałych najważniejszy jest rozwój i chętnie wzięliby udział w szkoleniu opłaconym przez pracodawcę.

Ania jest przedsiębiorczynią, prowadzi firmę, zatrudnia ludzi. Motywowanie jest jednym z jej codziennych zadań. Andrzej jest trenerem biznesu, doświadczonym menadżerem, który zdobywał doświadczenie przez wiele lat zarządzając zespołami oraz prowadząc szkolenia i coaching dla liderów.

O czym usłyszysz w tym odcinku podcastu?

– 0:27sek. Jaki najczęstszy błąd jako menadżerowie popełniamy?

– 2:05sek. Najważniejsza zasada motywowania?

– 2:19sek. Trzy główne grupy potrzeb motywacyjnych.

– 3:55sek. Jak często menadżer powinien troszczyć się o motywowanie pracowników?

– 5:15sek. Automotywacja.

– 7:58sek. Kiedy zaczyna się wypalenie zawodowe?

– 9:53sek. Jak menadżerowie przywracają motywację?

– 12:50sek. Docenianie – dlaczego tego nie robimy?

– 13:08sek. Jak często doceniać, żeby nie przestało mieć to wartość?

– 14:40sek. Docenianie, a korygowanie.

– 15:40sek. Informacja zwrotnie o sobie.

Co dalej, czyli co teraz możesz zrobić?

  1. W myśl zasady, że trening czyni mistrza – PRAKTYKUJ! Ćwicz na najbliższych. Zadaniem pierwszym może być poznanie potrzeb ludzi, z którymi mieszkasz – spróbuj przeprowadzić z nimi taką rozmowę, zapytaj czego chcą. Po rozmowie koniecznie zapytaj o feedback.
  2. Ciąg dalszy rozwoju – kurs E-LEARNING Motywowanie pracowników. Kompendium wiedzy z motywowania. Wiedza podana w przystępny sposób, w atrakcyjnej formie, w małych kawałkach. 22 video lekcje wzbogacone ćwiczeniami i narzędziami do wprowadzenie w życie od razu.
  3. Ćwicz się w DOCENIANIU. Pozytywna informacja zwrotna jest czymś co można praktykować zawsze i wszędzie. Doceniaj ludzi bardziej. Zacznij od tych obok siebie.

Transkrypcja czyli podcast do czytania

Cześć, Andrzej.

Cześć, Ania. No to zacznijmy.

Przede wszystkim, zebraliśmy parę pytań od naszych znajomych managerów i parę zagadnień chciałabym poruszyć w dzisiejszym podcaście. Zacznę od takiego, może przewrotnego pytania: Jaki najczęstszy błąd, jako managerowie popełniamy?

To jest błąd tak częsty, że powiedziałbym powszechny. Powiedz Ania, czy Ty lubisz wątróbkę na obiad?

No nie specjalnie. Mój pies lubi.

Ale jak ja bym chciał Ciebie zaprosić do restauracji, to bym Cię zaprosił na wątróbkę, bo ja ją uwielbiam.

Podroby są w modzie.

No właśnie, to jest ten najczęstszy błąd. Większość managerów – nie każdy na szczęście – jest przekonany, że jego motywacja jest taką samą, jaką mają jego podwładni, że chcieliby być dokładnie tak samo motywowani, jak on lubi, a może to zupełnie nie trafi.

Teraz sobie przypominam sytuację ze swojego życia zawodowego - twierdziliśmy, że motywacją dla naszych pracowników będą dodatkowe dni wolne, na przykład, żeby sobie gdzieś pojechali, ale to się akurat w ogóle nie przekładało do tego, bo nas interesowały podróże, ale ich nie koniecznie. W zasadzie to się skończyło niczym.

Ja mam podobne doświadczenie. Kiedyś pewna firma chciała mnie zatrudnić i zaproponowano mi średnie wynagrodzenie. Natomiast obiecano mi, że w leasingu dostanę bardzo dobry samochód. Problem w tym, że ja wtedy miałem małe dzieci i dla mnie najważniejsze były wtedy kwestie zabezpieczenia rodziny. Samochód nigdy nie był dla mnie bardzo ważną rzeczą, natomiast dla właścicieli tej firmy – tak. To jest dokładnie ta sama sytuacja. Potem jest problem, bo manager coś daje, jest przekonany, że to zostanie docenione, a niestety to nie jest docenione i on wtedy – nie zastanawiając się czasami, że może po prostu nie trafił z potrzebą motywacyjną – jest rozczarowany i patrzy na pracownika, jak na niewdzięcznika. Trochę tak, jak ja bym patrzył zdumiony, dlaczego Ty nie chcesz jeść tej wątróbki, którą Ci zaproponowałem.

Dokładnie, a taka pyszna.

A taka pyszna, według mnie.

To jaką mamy najważniejszą zasadę, jakbyś mógł tak podsumować do jednej? Da się?

A mogłyby być dwie?

Mogą być dwie.

To jedną zamknijmy sprawę: nie trafienia w potrzeby motywacyjne. David McClelland wyróżnił 3 główne grupy potrzeb motywacyjnych i można to ćwiczyć. Przede wszystkim trzeba się dowiedzieć, jakie to są grupy potrzeb. To są potrzeby przynależności, osiągnięć i władzy. Każdy z nas miewa te wszystkie 3 potrzeby, ale w zupełnie różnych proporcjach i manager może mieć zupełnie inną proporcję, niż podwładny. Jest wiele szkoleń, które pokazują po 20-30-60 metod pracy, z każdym z pracowników. W zależności od tego, jaką ma potrzebę motywacyjną. Problem tylko w tym, że trzeba wiedzieć jakie to są metody i oczywiście umieć rozpoznać, na czym najbardziej zależy jego pracownikowi. Czyli podkreśliłbym rozumienie potrzeb motywacyjnych, opracowanych przez Davida McClellanda i to jest ta zasada numer 1. Uciekniemy wtedy od tego nieszczęścia nietrafienia z potrzebą. Druga zasada to jest komunikacja, sposób rozmawiania. Wszystko zaczyna się od komunikacji. Jeżeli komunikacja jest kiepska, to cele nie są jasne, człowiek nie czuje się traktowany z szacunkiem albo nie bardzo rozumie, co ma zrobić. Jeśli po prostu, mówiąc tak najprościej leży komunikacja – leży motywacja. Problem w tym, że komunikacji nas nie uczono w szkole. Nigdy nie było takiego przedmiotu w szkole. Ani w szkole średniej, ani na studiach ja czegoś takiego nie miałem. A szkoda, bo w wielu krajach komunikacja jest przedmiotem, chociażby w Niemczech, w Skandynawii. My siłą rzeczy nie wiemy, jak rozmawiać z pracownikami i możemy nawet nie zauważyć, że można zrobić błędy. Znowu wróćmy do szkoleń, do e-learningów, przecież to jest łatwo pokazać, jak powinna wyglądać komunikacja, tłumacząc, że działa dlatego, że trafia w odpowiednie miejsca mózgu. Tego można się nauczyć. Potem tylko trzeba ćwiczyć, ćwiczyć, ćwiczyć.

W takim razie, jak często manager się powinien troszczyć o motywacje pracownika albo zespołu?

Jakby chciał mieć codziennie wyniki, to dobrze by było, żeby się codziennie troszczył. Chociaż mam dobrą wiadomość: wielu pracowników, przez wiele dni, idzie siłą rozpędu. Więc to nie jest tak, że ja muszę codziennie chodzić, rozglądać się, patrzeć: „O jejku, jejku, co ja jeszcze muszę zrobić z motywacją”. Ja tylko mam być czujny na spadki motywacji, coś takiego zauważ.

A jak mogę zauważyć te spadki najszybciej?

Istnieje takie pojęcie w zarządzaniu, jak zarządzanie przez chodzenie. Chodzi o to, żeby jak najczęściej manager był wśród swoich ludzi. Ja pamiętam, w którymś momencie, jak byłem szefem, że znacznie wygodniej było mi siedzieć z laptopem, niż jechać w teren, więc trochę zignorowałem zarządzanie przez chodzenie i nie zauważyłem ani spadków motywacji, ani gorszej pracy niektórych ludzi. Wymówka się zawsze znajdzie, żeby się zająć kolejną ważną tabelką. Jeśli uprawiamy zarządzanie przez chodzenie, nawet w dzisiejszych czasach, gdzie znacznie rzadziej widzimy swoich pracowników, kierujemy zespołami rozproszonymi, jesteśmy skazani na online. Zarządzanie przez chodzenie, to może być krótka rozmowa telefoniczna, to może być krótkie spotkanie na jakimkolwiek komunikatorze, to nawet może być niekiedy wymiana SMS-ów. To wtedy też prawdopodobnie wyłapiemy sygnały, że motywacja spada, może nawet wyłapiemy sygnały, że już się dzieje naprawdę źle.

Czy manager może spowodować, żeby pracownik po prostu miał automotywację, że już nie musi jej ciągle pilnować?

Automotywacja, to jest szaleństwo zarządzania. Wszyscy by chcieli, żeby wszyscy nasi podwładni mieli automotywację, a sami jej nie mamy często. Bardzo ciekawe badania dwóch naukowców, profesorów Deci i Ryan, badający automotywację od chyba 30 lat, nazywa się to teoria samo determinacji. To są przeciekawe szkolenia o teorii samo determinacji, które z resztą nie tylko używane jest w zarządzaniu, ale też w dobrej pedagogice i zawodowym sporcie. Profesorowie Deci i Ryan badają 4 stopnie motywacji. Okazuje się, że wcale nie musimy być zawsze na pełnej automotywacji. Od motywacji całkowicie zewnętrznej, gdzie po prostu kupujemy wysiłek pracowników – to jest cytat z ich badań: „Kupuj wysiłek za pieniądze lub za nagrody”, po przez pełną motywację wewnętrzną, gdzie po prostu coś lubimy, tak bardzo, że praca nad tym nie jest dla nas kłopotem, ale zwróć uwagę, że są stopnie pośrednie. Mamy też automotywację częściową, mamy motywację częściowo – zewnętrzną. Niemożliwym jest, żebyśmy zawsze byli na wszystkich szczeblach motywacji i dlatego to nazywają szaleństwem motywowania. Wielu managerów chciałoby, żeby wszyscy ludzie byli cały czas automotywowani. No jak? Jak ja mam zrobić kolejny raport, a bardzo raportów nie lubię. Jak ja się mam przygotować do opisania dokładnie projektu, zgodnie z wymaganiami, to ja nigdy nie będę na pełnej motywacji wewnętrznej. Po prostu siadam, bo muszę to zrobić, bo bez tego, nic więcej nie załatwię. Jeśli mam pracę koncepcyjną, jeśli się przygotowywaliśmy do naszego nagrania, to jest to dla mnie przyjemne. Siadam i rozmyślam, co warto, żebyśmy tutaj powiedzieli, żeby to się przydało managerom, żeby zrozumieli, że są metody, których można użyć i że te metody można poznać w książkach, na szkoleniach, w każdej sytuacji. Żeby zakończyć teorię samodeterminacji, okazuję się, że są 4 warunki, które jeśli spełnimy, to u pracowników będzie się rozwijała automotywacja albo przynajmniej będą przechodzili na wyższe stopnie motywacji. Tylko nie wiem czy o nich teraz powiedzieć, czy nie.

Możesz wymienić może chociaż, żeby ktoś mógł sobie znaleźć.

Wymienię z nazw, z jednym tylko komentarzem. Warunek najważniejszy to jest autonomia. Tylko nie mylmy błagam autonomii z anarchią, bo to by się nie sprawdziło w zarządzaniu. Autonomia to jest wytyczenie jasnych norm, które podwładni zaakceptują i o ile się tych norm trzymają, pozostawienie im swobody w obrębie tych zasad. Po za tym dbanie o stały rozwój kompetencji, poprzez uczenie i sprawdzanie. Trudno oczekiwać automotywacji od kogoś, kto nie wierzy, że umie. Pozostałe dwa warunki, już mniej istotne, to są: dobre relacje i ważność zadania.

Żeby odejść tej teorii zarządzania - kiedy z Twojego doświadczenia się zaczyna wypalenie zawodowe? Jest taki moment, że manager może to zauważyć?

Najważniejsze, żeby zauważył to podwładny. Wypalenie zawodowe, nie jest tym samym, co wynudzenie zawodowe – mamy 2 pojęcia. Wynudzenie zawodowe, to jest po prostu powtarzalna praca i w którymś momencie mamy dość i tutaj metody są dość łatwe. Trzeba odświeżać pracownika, nowe zadania, o dziwo zmiany w tym pomagają, też są jakąś profilaktyką wynudzenia zawodowego. Nikt za zmianami nie przepada, ale jak ona nastąpi, to jest mniejsze ryzyko wynudzenia zawodowego. Wypalenie zawodowe to już jest zupełnie inny problem. Dzieje się wtedy, jeśli my, wewnątrz siebie stawiamy sobie za duże wymagania, a jednocześnie pracujemy w tak zwanym środowisku wypaleniowym. Środowisko wypaleniowe to jest manager, który nieprawidłowo motywuje i nie docenia, zbyt wysoko postawione cele, bardzo ostra rywalizacja, zamiast stawiania trudnych zadań i ogromny dystans władzy. Mówiąc tak po prostu – między Tobą, a managerem jest przepaść, prawie nic nie znaczysz. Jeżeli zderzą się te 2 czynniki: praca w środowisku wypaleniowym i Twój charakter, że wymagasz od siebie za dużo – jesteś poważnie zagrożony wypaleniem zawodowym, a to doprowadza do poczucia bezsensu swojej pracy, rozluźnienia więzi, cynizmu i w najgorszych sytuacjach, może być nawet jednostką chorobową.

Słyszałam, ostatnio dużo jest diagnozowanych coraz więcej wypaleń zawodowych, takich branży, z którą nie kojarzyłam zupełnie tego pojęcia, czyli w kulturze. To jest jakby nowa rzecz, z którą się zetknęłam w tym roku.

To jest dla mnie ciekawe. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że ludzie kultury mogą sobie stawiać wielkie wymagania, ale ja nie znam takiej branży, więc nie wiem, jak wygląda tam środowisko.

Ale na pewno za to, będziesz wiedział, jak przywracają motywację managerowie. Dobrzy managerowie, którzy widzą, że mają do czynienia z wynudzeniem albo z wypaleniem - tak, jak powiedziałeś, tych czynników jest więcej - ale mają do czynienia z wynudzeniem i po prostu muszą przywrócić pracownikowi motywację. Od czego zaczynają?

Od czego zaczynają? Załatwmy w takim razie i wynudzenie i wypalenie, bo można zadziałać tu i tu, a też jedna z metod będzie wspólna. Przy samym wynudzeniu, no to oczywiście sięgajmy po prawidłowe sposoby motywowania, czyli szukajmy potrzeb motywacyjnych, stwarzajmy warunki do rozwoju motywacji wewnętrznej i jednak różnorodność zadań. To wszystko będzie profilaktyką wynudzenia zawodowego. Z wypaleniem będzie trudniej. Człowieka nie zmienimy. Jeżeli on stawia sobie za duże wymagania, to raczej taki będzie. Możemy zauważyć, co jest niedobre. Możemy zauważyć, że traktujemy ich z za dużym dystansem i trochę częściej porozmawiać. Myślę, że to będzie jedna z ważniejszych rzeczy, przy okazji będzie można zdiagnozować przyczyny, poznać potrzeby motywacyjne, w zasadzie wracamy do zarządzania przez chodzenie. To jest jedno. Możemy zmienić rywalizację we współpracy i stawianie dużych wymagań. To będzie druga ważna rzecz. Wróćmy teraz do komunikacji. Możemy zacząć przekazywać mnóstwo dobrych informacji zwrotnych, ale także informacji zwrotnych korygujących. To są rzeczy, które niestety managerowie robią na ogół intuicyjnie. Nie wiedzą, jak wygląda prawidłowa komunikacja. Znowu wracamy do konieczności poznania wiedzy na ten temat, zdobycia doświadczenia na szkoleniach, w jakiejkolwiek formie: stacjonarnych i e-learningowych i ćwiczeń, ćwiczeń, ćwiczeń. Wreszcie jest ostatni czynnik, który połączy i wynudzenie i wypalenie. Możemy zrobić coś, czego ludziom bardzo brakuje. Możemy zacząć ludzi bardziej doceniać. Dlaczego? Człowiek doceniany, produkuje sobie w mózgu pewne substancje, dzięki którym bardziej wierzy w swoje siły, a jak bardziej wierzy w swoje siły, to jest mniej zestresowany. W związku z tym, też trudniej u niego doprowadzić do frustracji, a potem do wypalenia zawodowego. Jednocześnie te same substancje, powodują, że w mózgu uruchamiają się ośrodki pomagające rozwiązywać trudne sytuacje, więc też produkujemy wtedy – mówiąc nieładnie – lepszego pracownika. Wystarczy tylko docenić. Gdzie jest problem?

U nas chyba nie jest to rozpowszechnione. Mówię tutaj o kulturze biznesowej polskiej, nie wiem jak dalej, ale mam takie wrażenie, że ciężko o dobre słowo.

Miałem kiedyś przyjemność być zaproszonym do współuczestniczenia w badaniach, które pokazały, że docenianie jest jedną z najważniejszych – często najważniejszą – metodą motywowania pozafinansowego. Jednocześnie jest jedną z ostatnich dawanych. Często się pytam managerów: „Dlaczego nie doceniasz?”, oni mówią: „Zapominam”, „Pośpiech” albo „Martwię się, że wtedy będzie chciał podwyżki, a ja nie mam pieniędzy na podwyżkę”. Ja im mówię: „ To są dwie, zupełnie inne rzeczy” i tu jest prawdziwy kłopot. Chyba nas nie nauczono doceniania, przede wszystkim, jako managerowie skupiamy się na korygowaniu. Namawiam do tego, aby w najbliższych dniach podoceniać swoich bliskich, może o tym też trochę pozapominaliśmy. Jest okazja produkować nowy nawyk, a potem będziemy częściej doceniać swoich podwładnych.

Jeżeli częściej, to jak często? No bo wiesz, tak naprawdę jeżeli masz zacząć coś nowego albo po prostu pilnować tej czynności, żeby ona się stała nawykowa, no to też jest pytanie. Jeżeli będziesz to robił po łebkach, typu: „Dobra robota” i mówił to codziennie, no to przestanie mieć to wartość, więc musisz się zastanowić, podejrzewam, żeby to miało jakiś skutek, nie?

Nie codziennie. Może prawie – na pewno nie codziennie. Są też pracownicy, którzy wymagają trochę więcej otuchy, odwagi. To proste chyba. Przy każdej okazji, kiedy widzimy, że on coś zrobił dobrze, warto o tym wspomnieć. Bez wielkiej pompy, jednym zdaniem. Czasami nawet „Dobra robota”, powiedziane zaraz po wykonaniu zadania, będzie motywujące. Wiem, że masz psa i podobno na psach się zupełnie nie znam. Psa podobno trzeba chwalić lub przekazywać mu korygującą informację zwrotną, natychmiast po wykonaniu, po tym, co on zrobi.

To prawda, to dobrze uczy, to jest dobry trening tego, żeby rzeczywiście od razu reagować.

I to trzeba zrobić. Oczywiście docenienie, konkretniejszym jednym zdaniem „Dziękuję Ci, że zrobiłaś to i to, że mi pomogłaś wtedy”, zdecydowanie to sformułowanie jest lepsze, niż „Dobra robota”. Ale czasem może nawet być to „Dobra robota”, byle to było reagowanie na bieżąco i chyba rzeczywiście rzadko codziennie, bo by się zdewaluowało, ale żeby o tym nie zapominać. Myślę, że głównym problemem jest to, że nie trzymamy równowagi między korygowaniem, a docenianiem.

To wymaga też pewnie spojrzenia na siebie z boku, bo tak naprawdę nam się wydaje, że pewnie często mamy pozytywne interakcje z innymi. Natomiast jeżeli codziennie tylko mówimy o celach i o tym, co jest niezrealizowane, to na pewno to nie jest pozytywna interakcja.

To jest właśnie spojrzenie na siebie. Jest takie powiedzenie w zarządzaniu: „Nie takim jesteś managerem, jak Ci się wydaje, tylko takim, jakim mówią o tym inni”. Może warto by było najpierw popytać ludzi: „Słuchajcie czy ja nie zapominam czasem Wam podziękować za to, że dobrze pracujecie?”. Boję się, że u niektórych managerów ta odpowiedź może być frustrująca.

Ja znam parę osób, które jeżeli bym im zasugerowała, taką metodę, żeby zapytać swój zespół, to by powiedzieli: „Nie wiem czy to nie narusza mojego autorytetu, żeby zapytać”.

No właśnie. Jeżeli tak bardzo boimy się o autorytet przy takim pytaniu, to może tak być, że trochę jesteśmy kolosem na glinianych nogach. Szukanie informacji zwrotnej osobie, także krytykujących albo może powiedzmy ładnie – korygujących, jest właśnie budowaniem autorytetu. Przecież można spytać podwładnych: „ Czy jest coś, co warto by było, żebym zmienił w moim sposobie pracy z Tobą, żeby nam się obydwu lepiej pracowało, żeby Tobie było też łatwiej działać w imię wyników i tworzenia atmosfery w pracy?” To zaproponowali Hersey i Blanchard, twórcy zarządzania sytuacyjnego i to buduje autorytet. Mam też prośbę, jeżeli będziesz miała jakieś uwagi, przy tym wywiadzie, co powinienem poprawić przy kolejnym, to też mi to powiedz.

Nie ma problemu, a jak będziesz miał uwagi, co do naszego sposobu nagrywania i prowadzenia, to też zapraszam.

No dobra, na razie nie mam żadnych. Za to bardzo Ci dziękuję za pytania, które mi pomagają poprowadzić tą rozmowę. Nie muszę się tym martwić, cóż tu powiedzieć.

Ja bardzo dziękuję za bardzo dobry wywiad. Mam nadzieję, że jak i mnie, Państwu też się przyda, którzy słuchacie nas teraz. Zachęcamy do tego, żebyście się doskonalili jako managerowie.

Zwróćcie Państwo uwagę, jak ładnie odrobiliśmy z Anią lekcję z doceniania, pod sam koniec tego wywiadu.

Do czego zachęcamy wszystkich Was.

Dziękuję Ania.

Oceń ten artykuł:

Średnia ocen artykułu: 5 / 5. Liczba ocen: 12

Brak ocen tego artykułu! Bądź pierwszym oceniającym.

Inne artykuły

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Newsletter

Zapisz się do naszego newslettera!

Newsletter

Zapisz się do naszego newslettera!