Zarządzanie projektami

Projekty są warunkiem niezbędnym dla innowacyjnego rozwoju organizacji. Obecnie podejście do zarządzania projektami bardzo intensywnie się rozwija i zmienia. Powoduje to, że współczesny menedżer ma do wyboru bardzo szerokie instrumentarium. Krytycznym staje się zatem znajomość poszczególnych metod oraz uwarunkowań ich zastosowania. Rozdział ten ma na celu przybliżyć czytelnikowi problematykę zarządzania projektami, dać ogólną wiedzę w tym zakresie, przez co ułatwi wybór oraz łączenie metodyk.

dr hab. Justyna Maciąg
1 lutego, 2024
około 27 minut czytania

Zarządzanie projektem – wprowadzenie

Nim przystąpimy do omówienia problematyki zarządzania projektami, należy zdefiniować pojęcia takie jak: projekt, program oraz portfel.

Według PMBOK Guide projekt to ograniczone w czasie działania, mające na celu stworzyć niepowtarzalny produkt, usługę lub rezultat^[1]. Natomiast w metodyce PRINCE2 projekt jest definiowany jako organizacja tymczasowa, powołana w celu dostarczenia jednego lub więcej produktów biznesowych wg uzgodnionego uzasadnienia biznesowego^[2]. Projekt jest zbiorem procesów, których celem jest wytworzenie określonego rezultatu. Projekt jest posiada określony zestaw cech, które odróżniają go od innych przedsięwzięć podejmowanych w organizacji. Są to:

zmiany – w wyniku realizacji projektu następuje zmiana w organizacji,
tymczasowość – projekt ma ograniczony czas trwania oraz budżet,
wielofunkcyjność/interdyscyplinarność oznacza ponadwydziałowy i międzyfunkcjonalny charakter projektów,
unikalność rozumiana jest jako niepowtarzalność i jednorazowość projektów,
niepewność związana jest z tolerancją zmiany i ryzyka, które w zależności od przyjętej metody zarządzania projektem jest różnie traktowane.

Podstawowe współzależne parametry projektu to:

zakres (zdefiniowane wymagania) – określa wynik projektu, jest niezbędny dla zdefiniowania zadań niezbędnych do realizacji projektu
budżet (limit kosztów) – określa zakres nakładów finansowych jakich wymaga realizacja projektu
harmonogram (maksymalny czas realizacji) – określa czas realizacji projektu
jakość – definiuje cechy jakie powinien posiadać rezultat/produkt projektu, musi on przede wszystkim odpowiadać swojemu przeznaczeniu.

Dodatkowo projekt może być opisywany przez parametry takie jak: ryzyko oraz korzyści^[3].

W zależności od przyjętego podejścia możemy tez spotkać się z wieloma podejściami do definiowania zarządzania projektami. W klasycznych definicjach, np. sformułowanej przez Project Management Institute, zarządzanie projektami, polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań^[4]. W nowoczesnych ujęciach zarządzanie projektami definiuje się jako uporządkowane i zdroworozsądkowe podejście, które wykorzystuje odpowiednie zaangażowanie klienta w celu dostarczenia oczekiwanych przez niego rezultatów, odpowiadające oczekiwanej dodatkowej wartości biznesowej^[5]. Każdy projekt obejmuje zestaw działań określanych jako cykl zarządzania projektem (project management life cycle PMLC). Model cyklu zarządzania projektem (PMLC) to pięć następujących po sobie grup procesów takich jak: inicjacja projektu, planowanie, wykonanie, monitorowanie i kontrola oraz zamykanie projektu. Każda z wymieniowych grup procesów musi wystąpić co najmniej jeden raz w cyklu realizacji projektu^[6].

Do zarządzania projektami można wykorzystać wiele standardów – zostaną one przedstawione w dalszej części opracowania.

Kolejne istotne pojęcie wprowadzające to program. PMBOK Guide definiuje program jako zbiór powiązanych ze sobą projektów, zarządzanych w skoordynowany sposób w celu osiągnięcia efektów, których nie dałoby się osiągnąć, gdyby projekty nie były ze sobą powiązane^[7]. Natomiast w metodyce PRINCE2 program to powołana na określony czas elastyczna struktura organizacyjna, stworzona w celu koordynowania, zarządzania strategicznego oraz nadzorowania realizacji zbioru powiązanych projektów i działań, w celu uzyskania rezultatów oraz korzyści związanych z celami strategicznymi organizacji^[8]. Celem tworzenia programów jest optymalizacja. Następuje ona poprzez zintegrowane zarządzanie wszystkim projektami w organizacji. Każdy projekt, jeśli jest częścią programu musi realizować jego cele. Tym samym zapobiegamy suboptymalizacji celów poszczególnych projektów.

Przykład 1

Często organizacje w sposób mniej bądź bardziej świadomy wprowadzają elementy wewnętrznej konkurencji pomiędzy działami czy zespołami. Jeżeli organizacja nie posiada silnej kultury organizacyjnej opartej na wspólnych wartościach, misji, wizji i strategii to może to doprowadzić do niekorzystnej suboptymalizacji celów. Pracownicy zaczynają się bardziej skupiać na realizacji celów poszczególnych projektów oraz wewnętrznych wojnach o pozycję i zasoby (pieniądze, ludzie, infrastruktura, informacje). Zamykają się w swoich „bańkach”, a projekty wymagające zaangażowania międzywydziałowego traktowane są jako wrogie. Sytuacja, w której w projekcie optymalizuje się jego własne cele zgodnie z powiedzeniem „każdy sobie rzepkę skrobie”, co może być groźne realizacji celów całego programu i celów strategicznych organizacji.

Zintegrowane zarządzanie projektami w formie programów pozwala na osiągnięcie korzyści takich jak: optymalizacja kosztów, lepsza alokacja zasobów niezbędnych do realizacji projektów, odpowiednie zarządzanie terminami oraz lepsza kontrola z punktu widzenia realizacji celów strategicznych i operacyjnych w organizacji. Podejście oparte na programach pozwala też na wdrożenie wspólnych procedur administracyjnych, a tym samym profesjonalizację zarządzania projektami oraz obniżenie kosztów ich obsługi administracyjnej.

W praktyce do zarządzania programami wykorzystuje się następujące standardy:

Metoda zarządzania programem (The Program Management Standard PMS) wydany przez Project Management Institute (PMI),
Skuteczne zarządzanie programami (Managing Successful Programmes MSP) powiązany z metodyką PRINCE2, wydany przez The Stationery Office (TSO), Axelos Ltd.

Kolejnym ważnym pojęciem jest portfel projektów/programów.

Pojęcie portfela wywodzi się z metod rynku finansowego, gdzie tworzy się portfele aktywów czy inwestycji po to, aby zdywersyfikować ryzyko i osiągnąć optymalny zysk. Idea portfela polega na tym, że projekty, czy programy będące w jednym portfelu kompensują się wzajemnie. Jedne przynoszą zyski, inne straty ale ogólny wynik, zakładając dobre zarządzanie, jest korzystny dla organizacji. Zatem portfel to zbiór projektów lub programów realizowanych przez organizację. Zarządzanie portfelem polega na analizie, wyborze i zarządzaniu grupami projektów i programów w organizacji w taki sposób, aby poprzez osiągniętą synergię realizować cele strategiczne organizacji (rysunek 1).

Rysunek 1 pokazuje, że pojęcie portfela jest najszersze wśród powyżej wymienionych, nie musi się pokrywać z konkretnymi programami i projektami. Portfele mają najczęściej charakter międzyfunkcjonalny i obejmować kompleksowe działania związane z realizacją celów strategicznych organizacji.

Przykład 2

Pewna organizacja określiła jako swój cel strategiczny wdrożenie systemu zarządzania procesami. Portfel objął projekty i programy inwestycji rzeczowych (m.in. zakup urządzeń – serwer, komputery, programu informatycznego), projekt usługi profesjonalnej konsultacji oraz projekty i programy związane z rozwojem kompetencji pracowników i kadry menadżerskiej. Programy i projekty były finansowe z różnych źródeł, w dużej części ze środków pozyskanych z Ministerstwa, funduszy europejskich oraz środków własnych.

W praktyce wykorzystywanych jest wiele standardów do zarządzania portfelem projektów. Można tutaj wyróżnić:
• Standard zarządzania portfelem (The Portfolio Management Standard (SPM) wydany przez Project Management Institute (PMI), :
• Zarządzanie portfelami (Management of Portfolio MoP), powiązany z metodyką PRINCE2, wydany przez The Stationery Office (TSO), Axelos Ltd. :

Do zarządzania programami i portfelami projektów można też wykorzystać następujące standardy: :
• Norma międzynarodowa ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management – Guidance on portfolio management wydaną przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO), :
• Individual Competence Baseline for Project, Programme and Portfolio Management (ICB), wydany przez International Project Management Association (IPMA).

Zarządzanie projektami i procesami a cele strategiczne organizacji

Rysunek 2 pokazuje powiązanie portfeli, programów i projektów ze strategią organizacji oraz złożoność organizacji procesowo – projektowej. Projekty mają na celu podnoszenie innowacyjności organizacji (zgodnie z podręcznikiem z Oslo są to innowacje produktowe i innowacje w procesie biznesowym^[9]). Innowacje tworzą nową wartość dla organizacji i są podstawą jej rozwoju. Jednak realizacja projektów jest możliwa tylko dzięki skutecznym i efektywnym procesom operacyjnym. Działalność operacyjna obejmuje procesy ciągłe oraz powtarzalne np. procesy finansowo- księgowe, zapewniania zgodności prawnej działania, zakupowe (m.in. obsługę zamówień publicznych), kadrowe (zatrudnianie, szkolenia, ocena i zwalnianie pracowników), procesy okołoprojektowe takie jak: przygotowanie, zatwierdzanie, monitorowanie, rozliczanie projektów. Brak sprawnej działalności operacyjnej utrudnia lub czasami uniemożliwia efektywną realizację projektów. Poniżej przykład.

Przykład 3

Pewna organizacja aplikowała o środki na realizację projektu rozwojowego B+R w ramach dużego programu finansowego z funduszy europejskich. Jednym z wymagań wstępnych było przygotowanie analizy SWOT. Przeprowadzona analiza pozwoliła na ujawnienie słabości organizacji jakim była niska sprawność procesów operacyjnych. Brakowało jednolitych i jasnych procedur i instrukcji, wiele procesów operacyjnych realizowano na podstawie dobrej praktyki i doświadczenia, systemy informatyczne tylko częściowo wspierały realizację procesów, w organizacji działało kilka systemów informatycznych, które nie były w pełni zintegrowane. Procesy trwały bardzo długo, charakteryzowała je duża zmienność i ilość niezgodności (błędów, poprawek, powtórnych działań). W szczególności dotyczyło to procesów finansowo-księgowych (m.in. rozliczanie i wystawianie faktur, płatności za faktury), procesu zakupów (wniosek zakupowy, zamówienia publiczne) oraz kadrowych (zatrudnianie pracowników, aneksowanie umów o pracę, ustalanie dodatków). Słabość ta niosła duże ryzyko w projekcie, związane przede wszystkim z nieterminową realizacją zadań projektowych. Organizacja ta posiadała też liczne atuty, które przesądziły jednak o tym, że uzyskała projekt. Projekt miał trwać 4 lata. Po pierwszych dwóch latach dokonano wstępnego podsumowania. Okazało się, że nieefektywne procesy operacyjne, w momencie kiedy zwiększył się ich wolumen oraz liczba realizowanych spraw (faktury, umowy o pracę, wnioski itd.) prawie całkowicie zablokowały możliwości terminowej realizacji zadań projektowych. Dodatkowo zarządzanie projektem utrudniła stworzona na ten cel specjalna struktura składają się z komitetu sterującego oraz zespołów, które realizowały poszczególne cele. Wydłużyło to procesy decyzyjne i akceptacyjne o kolejne ogniwa. Zatrudniono też nowych pracowników administracyjnych, którzy mieli obsługiwać bieżącą realizację projektu, a faktycznie stali się pośrednikami pomiędzy wykonawcami projektu a specjalistami realizującymi procesy operacyjne. Ponownie wydłużyło to procesy operacyjne oraz spowodowało zdublowanie się mechanizmów (w działalności operacyjnej i projekcie). Nowi pracownicy nie znali specyfiki organizacji, nie mieli doświadczenia w realizacji podstawowych działań operacyjnych. Wywoływało to dużą frustracje, konflikty, kilka osób odeszło z pracy. Ogólnie zapanowało poczucie chaosu w realizacji projektu. Po dwóch latach zlikwidowano utworzone na potrzeby projektu struktury zarządzania, przeniesiono realizację procesów bieżącej obsługi operacyjnej do odpowiedzialnych za to działów. Tym samym skrócono czas podejmowania decyzji i akceptacji, co dało iluzoryczne poczucie usprawnienia procesów operacyjnych w organizacji!

Powyższy przykład jasno pokazuje, że podejście procesowe – projektowe w organizacji jest podejściem kompleksowym i zintegrowanym. Jest to system naczyń połączonych, który warunkuje prawidłową realizację strategii organizacji. Istotnym etapem planowania realizacji projektu jest zaprojektowanie efektywnych struktur oraz procesów, mając na uwadze potencjał, a przede wszystkim słabe strony organizacji. Jednym z narzędzi, które pozwala na powiązanie procesów i projektów jest Matryca X (X Matrix) pochodzącą z metodyki Hoshin Kanri.

Do nadzorowania wszystkich projektów realizowanych w organizacji zaleca się powołanie na poziomie centralnym organizacji biura zarządzania projektami (Project Management Office)^[10]. Jako najważniejsze zadanie biura definiuje się stworzenie w organizacji jednolitego standardu zarządzania projektami, programami i portfelami projektów. Standard ten powinien obejmować sposób inicjowania projektu, wybór projektu (kryteria wyboru), wybór metody zarządzania projektem, komunikację w projekcie i w organizacji, zakresy odpowiedzialności, sposoby raportowania statusu projektu, rozliczanie i zamykania projektu.

Ważną rolę w zarządzaniu projektami odgrywa menedżer projektu. Menedżer projektu to osoba odpowiedzialna za realizację celów projektu. Jest rola jest różna od menedżera liniowego czy operacyjnego. Wg PMBoK menedżer projektu powinien posiadać odpowiednią wiedzę na temat zarządzania projektami, umiejętności stosowania tej wiedzy oraz osobowość^[11]. Do istotnych umiejętności menedżera projektu zalicza się umiejętności organizacji, komunikacji, kreatywność i twórczość, samokontrolę, etyczność, radzenia sobie z konfliktami, wprowadzania zmiany, towarzyskość, podejmowanie racjonalnych i dobrych decyzji oraz zrównoważenie^[12]. NCB (National Competence Baseline), które właścicielem jest IPMA (International Project Management Association, www.ipma.world) zawiera 46 kompetencji, które powinny cechować kierownika projektów.

Istotnym zadaniem menedżera projektu i biura projektów działaniem biura jest zarządzanie wiedzą projektową.

Wiedzę projektową można traktować jako użyteczny zasób informacji umożliwiających realizację projektów zgodnie z postawionymi celami (czasu, kosztów i jakości rezultatów)^[13]. Jest to bardzo często zaniedbywany obszar działania organizacji, co powoduje, że zebrane doświadczenia nie są wykorzystywane w kolejnych projektach. Zarządzanie wiedzą projektową ma szczególne znaczenia mając na uwadze fakt, że projekty mają często charakter jednorazowy, a po jego zakończeniu zespół projektowy zostaje rozwiązany. Zarządzanie wiedzą projektową obejmuje pozyskiwanie, ocenę i upowszechnienie wiedzy projektowej. Wiedza ta ma charakter doświadczeń projektowych (lessons learned)^[14]. Coraz bardziej popularnymi podejściami do gromadzenia i upowszechniania wiedzy projektowej stają się wspólnoty praktyków Community of Practice oraz crowdsourcing. Community of Practice (CoP) to grupa ludzi, których łączą te same zadania albo wspólne pasje, chcą poprzez bieżącą interakcję pogłębić swoje zrozumienie i wiedzę^[15]. CoP jest platformą do zadawania pytań i uzyskiwania odpowiedzi, dzieleniem się dobrymi praktykami i rozwiązywania problemów. Crowdsourcing jest to proces polegający na wykorzystaniu inteligencji zbiorowej na potrzeby realizacji konkretnych celów. Istotą jest włączenie interesariuszy projektu w stworzenie nowej jakości poprzez dialog, opiniowanie i wspólne generowanie pomysłów^[16]. Crowdsourcing opiera się przede wszystkim na Internecie i mediach społecznościowych, poprzez które tworzone są platformy gromadzenia wiedzy.

Podkreśla się często, że sukces projektu wyznaczany jest dwoma wskaźnikami: skuteczną realizacją jego celów (czas, koszty, jakość rezultatów) oraz zdobytą wiedzą projektową (indywidualną i organizacyjną), traktowaną jako kapitał niefinansowy^[17]. Pojawia się nowa koncepcja uczenia w oparciu o projekty (Project-based Learning), która wskazuje jak ważne jest uruchomienie procesów uczenia się w organizacji.

Cykl zarządzania projektem

Zrządzanie projektem obejmuje zestaw działań określanych jako cykl zarządzania projektem (project management life cycle PMLC). (Rysunek 3)

Etapy nie muszą chronologicznie występować jeden po drugim, ale każdy z nich musi wystąpić co najmniej jeden raz.

Poniżej krótko scharakteryzowano kolejne etapy.

Inicjacja projektu

Jest to pierwsza faza PMLC. Na tym etapie określa się cel projektu, który musi być zgodny ze strategią organizacji. Podstawą do zdefiniowania celu jest zidentyfikowana potrzeba biznesowa (uzasadnienie biznesowe). Do zdefiniowania celu zaleca się wykorzystanie zasady SMART. Istotnym działaniem jest dokonanie oceny wykonalności projektu mając na uwadze aspekty ekonomiczne, prawne, operacyjne, organizacyjne i techniczne. Identyfikuje się problemy i działania jakie powinny być podjęte. Ustalany jest również zakres projektu, jego produkty/rezultaty oraz interesariusze. W drodze negocjacji z klientami określa się w jaki sposób mają być zaspokojone jego potrzeby. Tworzony jest zespół projektowy, w tym powoływany menedżer projektu. Określa się zakres dokumentacji projektowej. Opracowywany jest dokument pod nazwą Karta Projektu, który może zwierać:

Wizję i misję biznesu
Cele i korzyści projektu
Listę interesariuszy
Zakres projektu
Wyniki projektu
Ryzyka związane z projektem
Budżet projektu i zasoby

Projekt może wymagać akceptacji ze strony kierownictwa organizacji.

Planowanie

Na tym etapie definiuje się plany realizacji celów projektu z uwzględnieniem kosztów, czasu, ryzyka, zmian i jakości rezultatu. Opracowany plan projektu powinien zawierać wszystkie istotne szczegóły związane z celami i zadaniami projektu, a także powinien szczegółowo określać, jak je osiągnąć. Jest to najbardziej złożona faza, w której kierownicy projektów dbają o wymagania operacyjne, ograniczenia projektowe i wymagania funkcjonalne. Na tym etapie powstają tutaj plany zarządzania projektem obejmujące: harmonogram realizacji projektu, plan zasobów (zawiera opis niezbędnych zasobów wewnętrznych oraz zewnętrznych), budżet projektu (zawiera koszty zatrudnienia pracowników, materiałów, wyposażenia itp., jest niezbędny menedżerowi projektu do monitorowania i kontroli kosztów w całym cyklu projektu). Na tym etapie przeprowadzane jest również kompletowanie zasobów, analiza ryzyka projektu oraz opracowanie planu komunikacji. Jednym z najbardziej popularnych narzędzi do zarządzania projektem jest wykres Ganta.

Realizacja

Realizacja projektu to faza, w której realizowane są procesy związane z projektem, przydzielane są zadania i przydzielane są zasoby. Tworzone są rezultaty/produkty projektu zgodnie z przyjętymi założeniami. Kierownicy projektów lub liderzy zespołów realizują zadanie poprzez alokację zasobów i utrzymywanie koncentracji członków zespołu. Członkowie zespołu projektowego i liderzy raportują poszczególne zadania oraz odbywają się regularne spotkania. W trakcie realizacji projektu istotna jest bieżąca identyfikacja problemów oraz ich rozwiązywanie. Najważniejsze zadania realizowane w trakcie tej fazy zaprezentowano na rysunku 4.

Należy podkreślić, że zakres działań podejmowanych w tej fazie może różnić się w zależności od przyjętej metody realizacji projektu.

Monitorowanie i kontrola

Faza monitorowania i kontroli projektu polega na pomiarze efektywności projektu i śledzeniu postępów w realizacji poszczególnych zadań. Monitorowanie i kontrola jest nieodłączną częścią fazy realizacji. Głównym celem tej fazy jest sprawdzenie, czy wszystko jest zgodne z planem projektu, szczególnie w zakresie parametrów finansowych i terminów. Kierownik/menedżer projektu jest odpowiedzialny za dokonanie niezbędnych korekt oraz upewnianie się, że projekt jest realizowany zgodnie z planem.

Zamknięcie projektu

Jest to ostania faza cyklu. Następuje wydanie klientowi produktu/rezultatu projektu. Należy podkreślić, że czasami z uwagi na problemy w realizacji projektu, projekt jest zamykany bez wydania produktu. Istotnym działaniem w tej fazie jest zebranie doświadczeń projektowych. Jest to istotną częścią zarządzania wiedzą projektową, o czym napisano już wcześniej. W momencie, kiedy produkt jest dostarczony do klienta, a dokumentacja zamknięta – rozwiązywany jest zespól projektowy.

Układ etapów w cyklu życia projektu różni się przyjętego modelu oraz metody zarządzania projektami. Dlatego istotnego znaczenia nabiera dobór odpowiedniego podejścia w realizacji projektu.

Kryteria wyboru modeli i metod zarządzania projektami

Wybór metody realizacji projektu ma krytyczne znaczenia dla osiągniecia sukcesu. Proponuje się dwa podejścia do wyboru modelu i metody zarządzania projektem^[18]:

Podejście 1

W tym podejściu przy ocenie metody zarządzania projektem bierze się pod uwagę^[19] :
• Dojrzałość organizacji i/lub zespołu (Capability Model Maturity Integration CMMI)
• Dojrzałość klienta i organizacji
• Entropia projektu

Model CMMI został stworzony dla dostawców oprogramowania dla rządu USA, jednak obecnie jest on popularnym narzędziem oceny dojrzałości procesowej organizacji, stosowanym nie tylko w branży informatycznej. Model składa się z pięciu poziomów oceny dojrzałości procesowej: niekompletny, wykonywany, zarządzany, zdefiniowany, zarządzany całościowo.

Dojrzałość jest definiowana jako kombinacja cech i zachowań, które mogą mieć wpływ na przebieg projektu. W odniesieniu do klienta są to: wiedza na temat zarządzania projektami, znajomość metod i ich ograniczeń, świadomość w zakresie oczekiwanych rezultatów. Klienci czasami kierują się pewnymi trendami i modami, klient może narzucać metody. Czasami metody realizacji projektu wynikają z umów zawartych przez klienta np. w ramach zamówień publicznych. Istotne znaczenie ma też dojrzałość procesowa i projektowa organizacji, w której będzie realizowany projekt. Warunkuje to jakość współpracy oraz rezultaty projektu.

Entropia projektu rozumiana jest jako stopień niepewność realizacji projektu, która wynika z ryzyka, zdefiniowania celu, zakresu, wymagań, rezultatu i innych^[20].

Podejście 2

W tym podejściu przy wyborze metody zarządzania projektem bierze się pod uwagę^[21] :
• Jasność i kompletność celu – w projekcie jasno określony jest cel
• Jasność i pewność rozwiązania – z góry wiemy jaki będzie rezultat projektu.

Autor wskazuje, że ważnym kryterium, które powinny być wzięte pod uwagę przy wyborze rodzaju zarządzania projektami to stopień w jakim klient zadeklarował zaangażowanie w realizację projektu. Wybór metody zarządzania projektem jest często wypadkową kompromisu pomiędzy klientem, realizatorem projektu a innymi czynnikami tj. zawarte umowy z organizacjami finansującymi. Zależy też od tego czy jest to projekt własny organizacji czy realizowany na zlecenie klienta zewnętrznego. Z pewnością sytuacja ta wymaga dobrej znajomości charakterystyk zarówno klasycznych, jak i nowoczesnych metody zarządzania projektami.

Modele i metody zarządzania projektami

Przyjmują kryteria celu oraz wymagań i rozwiązania wyróżnia się następujące modele cyklu zarządzania projektami (Tabela 1).

Podejście kaskadowe waterfall (klasyczne)

Model liniowy
Model stopniowy

Podejście zwinne (Agile)

Model iteracyjny
Model adaptacyjny

Podejście ekstremalne (Extreme)

Model ekstremalny

Podejście ekstremalne (Emertxe)

Model ekstremalny

Poniżej zostaną omówione te modele wraz z metodami zarządzania projektami jakie mogą być w nich wykorzystane.

Klasyczne modele i metody zarządzania projektami

Metody klasyczne wykorzystują dorobek programowania sieciowego. Stosowane są w sytuacji gdy jasno sformułowany jest cel projektu oraz wymagania klienta i jego rozwiązanie. Stosowane są do zarządzania dużymi i średnimi projektami, a ich celem jest ułatwienie podejmowania istotnych decyzji w realizacji przedsięwzięcia. Podejście klasyczne jest najbardziej efektywne w zarządzaniu projektami kiedy:

jasno określony jest cel, wymagania i rezultat projektu, wymagania projektowe są stabilne,
projekt nie jest złożony, często jest powtarzalny i dobrze znany zespołom projektowym,
praca odbywa się na znanej infrastrukturze technologicznej i technologii,
produkt projektu jest dostarczany w całości na zakończenie projektu,
klient nie jest angażowany w prace zespołu projektowego, ale jest świadomy do do swoich oczekiwań
projektowi towarzyszy niewielkie ryzyko.

Do najważniejszych cech podejścia klasycznego można zaliczyć:

wysoki poziom sformalizowania,
traktowanie zmiany jako ryzyka projektowego,
sztywne działanie zgodnie z planem i silną kontrolę,
obszerną dokumentację projektową,
liniowy lub stopniowy model cyklu zarządzania projektami.

Podejście klasyczne do zarządzania projektem obejmuje dwa modele: model liniowy i model stopniowy

Model liniowy charakteryzuje się tym, że każdy z etapów cyklu pojawia się tylko raz, brakuje iteracji. Rozpoczęcie kolejnego etapu jest poprzedzone zamknięciem etapu poprzedniego. W realizacji projektu nie wprowadza się zmian na wskutek pozyskanych informacji i zidentyfikowanych problemów.

Model stopniowy charakteryzuje się tym, że rezultaty projektu ujawniają się stopniowo zgodnie z założonym harmonogramem. Dekompozycja końcowego rezultatu na rozwiązania częściowe wymaga ustalenia ich wzajemnych zależności, tak aby można było zaplanować kolejność ich powstawania. Zakończenie jednego etapu jest niezbędne do rozpoczęcie kolejnego etapu, nie ma możliwości powrotu i dokonania korekt. Problem pojawia się wtedy, kiedy tworzenie końcowego rezultatu nie ma charakteru liniowego, przyrostowego tzn. aby wykonać rozwiązanie częściowe 2 musimy mieć wytworzone rozwiązanie częściowe nr. 5.

Należy zwrócić uwagę, że zarówno model liniowy jak i stopniowy nie zakładają zmian w planie projektu.

Przykładowymi projektami realizowanymi zgodnie z podejściem kaskadowym są:

Klasyczna metodologia wodospadu (kaskadowa), często określana jako SDLC (Software Development Life Cycle)^[22]
Project Management Body of Knowledge – PMBOK opracowany przez PMI® (Project Management Institute, pmi.org )

Metodyką pośrednią pomiędzy Model wykorzystany w PRINCE2 (Project in Controlled Environment) opracowany przez OGC (Office for Government Commerce), aktualnie standardem PRINCE2, jak i innymi zarządza firma Axelos https://www.axelos.com/ Początkowo metodyka PRINCE 2 oparta była na podejściu kaskadowym, ale od kilkunastu lat staje się coraz bardziej podejściem opartym na modelu iteracyjnym i przyrostowym bardziej zbliżonym do modeli zarządzania zwinnego.

Różnice pomiędzy PRINCE2 oraz PMBOK dotyczą m.in. podejścia (metoda, zbiór praktyk), adresata standardu, roli kierownika projektu, definicji sukcesu projektu, zakresu opisanych procesów zarządzania projektem, podejścia do wdrażania, elastyczności stosowanego podejścia do wykorzystania standardu w zarządzaniu projektami^[23].

Zwinne metody zarządzania projektami

Mając na uwadze złożoność projektów, trudności w przygotowaniu pełnej dokumentacji przed rozpoczęciem projektu i konieczność wprowadzania zmian w trakcie jego realizacji zaczęto sięgać po zwinne metody zarządzania projektami. Praktyka pokazuje, że udział metod klasycznych zarządzania projektami maleje na rzecz metod zwinnych. Badanie KPMG przeprowadzone w ponad 17 krajach pokazuje, że 81% organizacji przeprowadzało co najmniej 1 transformację Agile na przestrzeni ostatnich 3 lat, a 63% deklaruje, że wdrożenie Agile jest ich strategicznym priorytetem^[24]. Coraz częściej łączy się metodyki projektowania, lean management oraz zwinnego zarządzania^[25]. Przesłanką do rozwoju zwinnych metod zarządzania projektami stał się tzw. Manifest programowania zwinnego ogłoszony w 2001^[26]. Podsumowując zawarte tam tezy, można stwierdzić, że kierunek zmian wyznacza odejście od klasycznego zarządzania projektami, w którym priorytetem była zgodność z dokumentacją (umowy, plany itd.) na rzecz zarządzania projektami jako procesu iteracyjnego, którego realizacja wyznaczana jest poprzez reagowanie na zmiany w celu dostarczenia klientowi produktu, który spełnia jego wymagania. W zwinnym podejściu do zarządzania projektami zwraca się uwagę na ludzi i ich interakcje oraz ścisłą współpracę z klientem. Podkreśla się, że te cechy Agile przejął z Lean, dlatego często źródłem niepowodzeń jest brak stosowania zasad Lean Management^[27]. Szczególnie takie podejście do zarządzania projektami znalazło zastosowanie w branży B+R, branżach technologicznych i informatycznych, jest również coraz powszechniej wykorzystywane w innych branżach, szczególnie w projektach usprawniających.

Zwinne podejście do zarządzania projektami stosuje się gdy:

cel jest jasny, istotny jest problem jaki chcemy rozwiązać,
niejasne są wymagania i rozwiązanie, może to innowacja produktowa lub procesowa, projekt pozwoli na wykorzystanie pojawiającej się okazji biznesowej,
realizacji projektu z pewnością będzie towarzyszyło ryzyko,
klient mocno będzie zaangażowany w przygotowanie rozwiązania.

Do najważniejszych cech zwinnego podejścia można zaliczyć:

uznanie zmiany jako integralnej części projektu,
możliwość zmiany zakresu projektu,
niski poziom sformalizowania,
merytoryczne mocne zaangażowanie klienta,
tworzenie małych i elastycznych zespołów projektowych,
intensywna komunikacja formalna i nieformalna, częste spotkania,
wysokie morale, zaufanie, motywacja, kultura pracy,
minimalizacja dokumentacji i biurokracji.

Podejście zwinne do zarządzania projektami oparte jest na dwóch modelach: iteracyjnym i adaptacyjnym. Modele te są stosowane wtedy, gdy wybrane aspekty rozwiązania nie są jasno zdefiniowane lub są nieznane (częściowo lub nieznane są cechy i funkcjonalności produktu). Model jest efektywny w tworzeniu prototypów rozwiązań. Iteracyjność/cykliczność zakłada osiągnięcie pewnych celów i wytworzenie określonych rezultatów. W zależności od wyników pracy przystępuję się do kolejnej iteracji/cyklu. Klient jest mocno zaangażowany w tworzenie rozwiązania, a każda iteracja/cykl ma na celu wyposażenie końcowego produktu w dodatkowe cechy lub dokonanie zmian w celu stworzenia kolejnego rozwiązania roboczego. Projekt trwa tak długo, aż klient będzie usatysfakcjonowany końcowym rezultatem.

Zwraca się uwagę na fakt, że pojęcia iteracyjności i adaptacyjności są różnie definiowane w standardach zarządzania projektami. Stąd rozróżnienie jakie metody mają charakter iteracyjny a jakie adaptacyjny jest zawsze dyskusyjne.

Do najbardziej popularnych zwinnych metod zarządzania projektami można zaliczyć:

Agile Project Management (APM) stworzoną przez APMG (APM Group) https://apmg-international.com/
SCRUM stworzona przez Ken Schwaber i Jeffa Sutherlanda https://www.scrum.org/about
Rational Unified Process (RUP) stworzone przez IBM ^[28]
The DSDM Agile Project Framework ^[29]
Adaptive Software Development (ASD) stworzona przez Jim Highsmith i Sam Bayer^[30],
Lean Project Management^[31]
Six Sigma^[32]
Kanban^[33]

Coraz częściej można spotkać się z łączeniem modeli zarządzania projektami opartych na podejściu tradycyjnym i Agile. Przykładem są metody hybrydowe takie jak: PRINCE2 Agile, XPrince.

Różnice pomiędzy metodami zwinnego zarządzania projektami dotyczą m.in. zakresu i skali projektu, zakresu etapów cyklu zarządzania projektem (cały cykl, czy etap), ilości zespołów jakie biorą udział w projekcie, czasu trwania projektu, zakresu formalizacja i wymaganej dokumentacji, struktury projektu (jeden projekt, kilka powiązanych ściśle projektów), poziomu zmienności otoczenia projektu.

Podejście ekstremalne do zarządzania projektami

Modele i metody zarządzania projektami oparte na podejściu ekstremalnym stosowane są w sytuacji gdzie nie mamy jasno zdefiniowanego celu oraz wymagań i rozwiązania projektu. Dotyczy to typowych projektów R&D, tworzenia nowych produktów i projektów usprawniających procesy w organizacji. Obarczone są one zazwyczaj bardzo dużym ryzykiem, dużą ilością zmian oraz krótkim czasem realizacji. Wiele z nich kończy się niepowodzeniem. Model ekstremalny zarządzania projektami został przedstawiony na rysunku

Do metod zarządzania projektami opartych na modelu ekstremalnym zaliczamy:

Model INSPIRE Wysockiego^[34],
eXtreme Project Management opracowaną przez Doug DeCarlo^[35]

Wspólną cechą modeli ekstremalnych i zwinnych jest iteracyjny charakter. Natomiast różnią się one tym, że nie ma jasno określonego celu (projekt może polegać na poszukiwaniu celu oraz akceptowalnego rozwiązania, może też być w każdej chwili anulowany). Ponadto modele ekstremalne wymagają jeszcze większego zaangażowania klienta, może się on stać liderem projektu. Przykładem takiego projektu może być poszukiwanie możliwości wspomagania serca po zawale w oczekiwaniu pacjenta na przeszczep. Brakuje tutaj jasno określonego celu, wymagań i rozwiązania. Kierunków poszukiwań może być kilka np. wspomagania farmakologiczne czy wspomaganie za pomocą wszczepianego nowego urządzenia. Tego typu projekty będą pojawiały się coraz częściej, choćby w związku z narastającym kryzysem klimatycznym, gdzie wyzwaniem jest np. obniżenie temperatury w miastach.

Podsumowanie

Budowanie zdolności organizacji do tworzenia innowacyjnych produktów i procesów oparte jest na dyscyplinie, wysiłku, nieustannym uczeniu się i wdrażaniu kolejnych usprawnień^[36]. Przykłady wielu firm takich Toyota, Ford, Google, Facebook czy Amazon pokazują, że sukces jest oparty nie tylko na wizjonerskim przywództwie, ale też na zdolności do projektowania swojej przyszłości. Dobre zarządzanie właściwymi projektami ma kluczowe znaczenie w skutecznej realizacji strategii organizacji. Zarządzanie projektami się zmienia. Zwinne podejście do zarządzania projektami staje się standardem, zwiększa się rola menedżera projektu, wzrasta zapotrzebowanie na kompetencje w zakresie zarządzania zmianą, zarządzania programami i portfelami projektów, wzrasta złożoność i różnorodność projektów, potrzebna jest interdyscyplinarność (łączenie wiedzy z zakresu inżynierii, nauk społecznych, sztuki, designu i biznesu), konieczne jest wdrażanie podejścia integrującego zarządzanie projektami z zarządzaniem procesami i strategicznym, pogłębia się tendencja w zakresie pracy wirtualnej i hybrydowej. Projekty stały się stałym elementem codziennego życia wielu organizacji, nie tylko biznesowych, ale też publicznych czy pozarządowych, dlatego profesjonalizacja i pogłębienie wiedzy w tym zakresie staje się niezbędne.

Bibliografia

Arthur, M. B., DeFillippi, R. J., & Jones, C. (2001). Project-based learning as the interplay of career and company non-financial capital. Management learning, 32(1), 99-117.
Mosór-Szyszka (2020) Lean jako fundament transformacji Agile. Strefa PMI nr 29, czerwiec 2020 https://strefapmi.pl/wydania/strefa-pmi-nr-29-czerwiec-2020/ (dostęp 5.08.2022)
Chadam, J., Kański, Ł., (2020) Projekt, program i portfel projektów w praktyce gospodarczej. UMCS, Lublin.
DeCarlo, D. (2004). Extreme Project Management: Using Leadership. Principles and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility. Jossey-Bass, San Francisco.
Eckes, G. (2010). Rewolucja Six Sigma: jak General Electric i inne przedsiębiorstwa zmieniły proces w zyski. MT Biznes.
Fielding P.J. (2019) Zarządzanie projektami realizuj zadania w terminie, nie przekraczając budżetu.
Guide, A. (2001). Project management body of knowledge (pmbok® guide). In Project Management Institute (Vol. 11, pp. 7-8), s. 11
Herranz, S., Díez, D., Díaz, P. & Hiltz, S. R. (2012). Exploring the design of techno‑ logical platforms for virtual communities of practice. In: Information Systems for Crisis Response and Management Conference (ISCRAM).
https://www.agilebusiness.org/page/TheDSDMAgileProjectFramework https://agilemanifesto.org/iso/pl/manifesto.html
https://lean.org.pl/lean-project-management-prosta-metoda-na-szczuple-zarzadzanie-tradycyjnymi-projektami/
https://strefapmi.pl/strefa-studenta/design-thinking-lean-agile-w-jednym-mix-doskonaly/
https://websensa.com/pl/2020/07/28/metody-zarzadzania-projektami-it-tradycyjne-zwane-kaskadowymi/ (dostęp 7.08.2022)
https://www.consultancy.eu/news/3451/agile-working-is-becoming-a-strategic-transformation-priority (dostęp 5.08.2022)
https://www.digite.com/agile/adaptive-software-development-asd/ (dostęp 7.08.2022)
https://www.ibm.com/support/pages/rational-unified-process-rup-plug-ins-rational-method-composer-751
Paris, Luxembourg: OECD Publishing – Eurostat. https://www.oecd.org/science/oslo-manual-2018-9789264304604-en.htm (dostęp 5.08.2022)
F. Liker, J.M.Morgan (2020) Projektowanie przyszłości. Jak Toyota, Ford i inni wprowadzają innowacje przez Lean Product Development, MT Biznes.
Ludzie to wyzwanie? CROWDSOURCING to odpowiedź. https://www.ey.com/pl_pl/raporty-analizy/ludzie-to-wyzwanie-crowdsourcing (dostęp 5.08.2022).
Maciąg, J., Bugdol, M., & Peter-Bombik, K. (2021). Metody i narzędzia wdrażania Lean Management: poradnik dla menedżerów i pracowników szkół wyższych. Poltext
OECD, Eurostat (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on
PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami (2009). TSO London, s. 3
Wyrozębski, P. (2011). Praktyki zarządzania wiedzą projektową w polskich organizacjach-wyniki badań. E-mentor, 42(5).
Wysocki, R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami: tradycyjne, zwinne, ekstremalne. Helion.
Ziółkowski, A. (2012). Adaptacyjny agentowy model zarządzania projektami informatycznymi. Politechnika Gdańska, Gdańsk, 22.

Przypisy

[1] Guide, A. (2001). Project management body of knowledge (pmbok® guide). In Project Management Institute (Vol. 11, pp. 7-8), s. 11

[2] PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami (2009). TSO London, s. 3

[3] PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami (2009). TSO London, s. 5

[4] Guide, A. (2001). Project management body of knowledge (pmbok® guide). In Project Management Institute (Vol. 11, pp. 7-8).

[5] Wysocki, R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami: tradycyjne, zwinne, ekstremalne. Helion, s. 72.

[6] Wysocki, R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami: tradycyjne, zwinne, ekstremalne. Helion, s. 78.

[7] Guide, A. (2001). Project management body of knowledge (pmbok® guide). In Project Management Institute (Vol. 11, pp. 7-8), s. 11

[8] PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami (2009). TSO London, s. 33

[9] OECD, Eurostat (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on

Innovation. Paris, Luxembourg: OECD Publishing – Eurostat. https://www.oecd.org/science/oslo-manual-2018-9789264304604-en.htm (dostęp 5.08.2022)

[10] Guide, A. (2001). Project management body of knowledge (pmbok® guide). In Project Management Institute (Vol. 11, pp. 7-8), s. 11

[11] Guide, A. (2001). Project management body of knowledge (pmbok® guide). In Project Management Institute (Vol. 11, pp. 7-8), s. 13.

[12] Fielding P.J. (2019) Zarządzanie projektami realizuj zadania w terminie, nie przekraczając budżetu. Lingea.

[13] Wyrozębski, P. (2011). Praktyki zarządzania wiedzą projektową w polskich organizacjach-wyniki badań. E-mentor, 42(5), 64-75.

[14] Szerzej: Wyrozębski, P. (2011). Praktyki zarządzania wiedzą projektową w polskich organizacjach-wyniki badań. E-mentor, 42(5), 64-75.

[15] Herranz, S., Díez, D., Díaz, P. & Hiltz, S. R. (2012). Exploring the design of techno‑ logical platforms for virtual communities of practice. In: Information Systems for Crisis Response and Management Conference (ISCRAM).

[16] Ludzie to wyzwanie? CROWDSOURCING to odpowiedź. https://www.ey.com/pl_pl/raporty-analizy/ludzie-to-wyzwanie-crowdsourcing (dostęp 5.08.2022).

[17] Arthur, M. B., DeFillippi, R. J., & Jones, C. (2001). Project-based learning as the interplay of career and company non-financial capital. Management learning, 32(1), 99-117.

[18] Chadam, J., Kański, Ł., (2020) Projekt, program i portfel projektów w praktyce gospodarczej. Wyd. UMCS, Lublin, s. 37

[19] Chadam, J., Kański, Ł., (2020) Projekt, program i portfel projektów w praktyce gospodarczej. Wyd. UMCS, Lublin, s. 37

[20] Ziółkowski, A. (2012). Adaptacyjny agentowy model zarządzania projektami informatycznymi. Politechnika Gdańska, Gdańsk, 22.

[21] Wysocki, R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami: tradycyjne, zwinne, ekstremalne. Helion, s. 72.

[22] https://websensa.com/pl/2020/07/28/metody-zarzadzania-projektami-it-tradycyjne-zwane-kaskadowymi/ (dostęp 7.08.2022)

[23] Szerzej: Chadam, J., Kański, Ł., (2020) Projekt, program i portfel projektów w praktyce gospodarczej. Wyd. UMCS, Lublin, s. 83.

[24] https://www.consultancy.eu/news/3451/agile-working-is-becoming-a-strategic-transformation-priority (dostęp 5.08.2022)

[25] https://strefapmi.pl/strefa-studenta/design-thinking-lean-agile-w-jednym-mix-doskonaly/

[26] https://agilemanifesto.org/iso/pl/manifesto.html (dostęp 7.08.2022)

[27] B. Mosór-Szyszka (2020) Lean jako fundament transformacji Agile. Strefa PMI nr 29, czerwiec 2020 https://strefapmi.pl/wydania/strefa-pmi-nr-29-czerwiec-2020/ (dostęp 5.08.2022)

[28] https://www.ibm.com/support/pages/rational-unified-process-rup-plug-ins-rational-method-composer-751

[29] https://www.agilebusiness.org/page/TheDSDMAgileProjectFramework (dostęp 7.08.2022)

[30] https://www.digite.com/agile/adaptive-software-development-asd/ (dostęp 7.08.2022)

[31] https://lean.org.pl/lean-project-management-prosta-metoda-na-szczuple-zarzadzanie-tradycyjnymi-projektami/ (dostęp 7.08.2022)

[32] Eckes, G. (2010). Rewolucja Six Sigma: jak General Electric i inne przedsiębiorstwa zmieniły proces w zyski. MT Biznes.

[33] Maciąg, J., Bugdol, M., & Peter-Bombik, K. (2021). Metody i narzędzia wdrażania Lean Management: poradnik dla menedżerów i pracowników szkół wyższych. Poltext, s. 146.

[34] Wysocki, R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami: tradycyjne, zwinne, ekstremalne. Helion.

[35] DeCarlo, D. (2004). Extreme Project Management: Using Leadership. Principles and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility. Jossey-Bass, San Francisco.

[36] J.F. Liker, J.M.Morgan (2020) Projektowanie przyszłości. Jak Toyota, Ford i inni wprowadzają innowacje przez Lean Product Development, MT Biznes.

Spis treści

Zarządzanie projektem – wprowadzenie

Zarządzanie projektami i procesami a cele strategiczne organizacji