Spis treści
Rodzaje konfliktów
Konflikt występuje w każdej organizacji, jest czymś naturalnym, jest elementem niezbędnym do jej funkcjonowania. A jego konstruktywne rozwiązywanie jest bardzo ważne dla skutecznego zarządzania. Ważne natomiast jest, aby go szybko zdefiniować, znaleźć jego źródło, rozwiązać szkodliwy aspekt konfliktu, aby w konsekwencji wyodrębnić korzyści jakie mogą pojawić się w sytuacji konfliktowej[1].
Konflikt ma charakter narastający, jak prezentuje rys. 1, dlatego tak duże znaczenie ma proces jego identyfikacji i zarządzania nim.
Konflikt może być rozpatrywany w różnych ujęciach. Poniżej przedawniono najbardziej popularne podziały:
- Ze względu na zasięg:[2]
- konflikt wewnętrzny – rodzaj konfliktu, który dotyczy każdego, gdy przekonania i wartości wzajemnie się wykluczają, gdy nie potrafimy podjąć decyzji;
- konflikty interpersonalne – gdy min. dwie osoby mają sprzeczne cele, wartości lub gdy zawiedzie system komunikacji;
- konflikt intergrupowy – zachodzi pomiędzy różnymi grupami działającymi w organizacji lub zainteresowanymi jej funkcjonowaniem;
- konflikt interorganizacyjny – wykracza poza granice firmy, jednak jego konsekwencje bezpośrednio lub pośrednio wpływają na funkcjonowanie organizacji.
- Ze względu na źródło powstawania konfliktu:
- realny konflikt poglądów i celów – dotyczy różnic w celach, priorytetach, racjonalnych przesłanek.
- konflikt emocjonalny – często nieracjonalny, opera się na zderzeniu dwóch charakterów/osobowości.
- Ze względu przyczynę występowania konfliktu[3]:
- konflikt interesów – można rozumieć jako współzawodnictwem o pewne dobra, najczęściej wynika z odmiennych potrzeb, celów stron. Często towarzyszy mu brak empatii, skupienie się stron na osiągnięciu własnych założeń, nawet kosztem drugiej strony.
- konflikt strukturalny – najczęściej pojawia w skutek błędów organizacyjnych, jak np. Zbyt rozbudowana struktura organizacyjna, brak uprawnień decyzyjnych, brak zasobów (w tym czasu);
- konflikt wartości – jest wynikiem różnic wartości stron, które nie mogą zostać zaakceptowanie, może występować w środowisku o niskiej tolerancji na odmienne poglądy, wartości, kulturę;
- konflikt relacji – towarzyszą mu silne emocje, negatywna atmosfera, często jest wynikiem błędów w komunikacji, braku zrozumienia, błędnych informacji;
- konflikt danych – występuje wówczas gdy dostarczane informacje są nieaktualne, źle zinterpretowane czy trudnodostępne.
Źródła i przyczyny konfliktów
Najczęściej konflikt w firmie/zespole wynika z[4]:
- składu zespołu,
- systemu komunikacji wewnątrz grupy,
- różnic zainteresowań,
- kultury,
- odmiennego systemu wartości,
- sprzeczności celów i interesów,
- zbiegu okoliczności i powiązania między epizodami,
- różnic ekonomicznych.
Najbardziej popularną klasyfikacje przyczyn konfliktu prezentuje Moore – tabela.1.
| Rodzaj konfliktu | Przyczyny |
| Konflikt interesów | Związany z rozbudowanymi procedurami, walką o zasoby, wzajemną konkurencją, nastawieniem wyłącznie na realizacje własnych potrzeb i celów. |
| Konflikt strukturalny | Występuje wówczas, gdy istnieje zła organizacja pracy, błędy w zarządzaniu, zbyt rozbudowana struktura. Jest konsekwencją niejasnego podziału uprawnień, odpowiedzialności, zadań i obowiązków. |
| Konflikt wartości | Sprzeczność między wartościami, priorytetami poszczególnych osób. Różnica w wartościach peryferyjnych a centralnych. |
| Konflikt relacji | Związany ze negatywnym nastawianiem, pewnymi uprzedzeniami, stereotypami, brakiem tolerancji. Oznacza silne emocje, jest źródłem przykrych doświadczeń. |
| Konflikt danych | Nieaktualne informacje lub ich brak wywołuje konflikt. Równie ważny jest łatwy do nich dostęp, proste i efektywne procedury zbierania i analizy danych, rzetelna interpretacja. |
Tab. 1. Rodzaje i przyczyny konfliktu[5]
Inną przyczyną konfliktów w miejscu pracy jest stres. Często związany z naciskiem na osiągnięcie w krótkim okresie czasu zwiększonej efektywności działania. Nadmiar stresu skutkuje nerwową atmosferą, nadmierną rywalizacją, szorstkim stosunkami między pracownikami co w konsekwencji przeradza się w kłótnie i konflikty.
Źródłem konfliktów w firmie może być również niejasno ustalony podział kompetencji. Poszczególne osoby nie znają swojej roli w zespole, co budzi niepokój. Pojawiają się takie uczucia jak frustracja, niepewność, rywalizacji.
Jednak za najczęstszą przyczynę konfliktów uważa się błędną komunikację. Niepełna, zniekształcona lub dostarczona w niewłaściwym czasie informacja skutkuje nieporozumieniem lub konfliktem. Komunikacja jest procesem złożonym z wielu etapów (rys. 2), a zaburzenia na każdym z nich mogą przerodzić się w sytuacje konfliktu.
Najczęściej spotykane bariery komunikacyjne, mające istotny wpływ na pojawianie się konfliktów w przedsiębiorstwie prezentuje tabela 2.
| Bariera komunikacji | Przyczyna konfliktu |
| Filtrowanie | Celowe wprowadzenie w błąd, manipulowanie informacją przez nadawcę. |
| Wybiórcze postrzeganie | Selektywne, wybiórcze odbieranie komunikatu, zgodnie z własnymi potrzebami i celami. |
| Przeciążenie informacyjne | Nadmiar informacji powoduje przeciążenie, brak czasu i możliwości na ich skuteczne przetworzenie i zrozumienie. |
| Niewłaściwe emocje | Kierowanie się nastrojem, emocjami, humorami, co wpływa na różnie w interpretacji. |
| Różnice językowe | Posługiwanie się niezrozumiałym żargonem, wtrącanie zwrotów np. anglojęzycznych, skrótów. Używanie specjalistycznego języka. |
| Osobiste założenia | Założenie, że odbiorca posiada taką taką samą lub zbliżoną wiedzę, doświadczenie, właściwie zrozumie nasz komunikat. |
| Złe miejsce i czas | Szumy zewnętrze, zły czas pora, hałas i inne zakłócenia środowiskowe. |
| Niedyspozycja fizyczna | Brak motywacji, brak skupienia, zmęczenie, senność, rozdrażnienie. |
Tab. 2. Bariery komunikacyjne a przyczyny konfliktu[6]
Poznanie przyczyny konfliktu jest podstawowym etapem procesu zarządzania konfliktem a właściwe jej zidentyfikowanie warunkuje sukces jego rozwiązania.
Postawy wobec konfliktów
Unikanie
Pomijanie milczeniem przedmiotu konfliktu, brak aktywności zmierzającej do rozwiązania sytuacji konfliktowej. Przyjęcie postawy pozornego spokoju, udawanie, że nie dostrzegamy problemu lub on nas nie dotyczy. Taka postawa nie prowadzi do rozwiązania konfliktu, emocje pozostają nierozładowane, konflikt przybiera na sile, często wybucha poza jakąkolwiek kontrolą.
Rywalizacja
Każda ze stron próbuje przeforsować własne zdanie, co uniemożliwia konstruktywne rozwiązanie konfliktu, często towarzyszą zjawisku negatywne emocje, destruktywna atmosfera.
Dostosowanie się
Współpraca z obowiązku a nie z zaangażowania we wspólne cele. Osoby dostosowujące się mają skłonność do rezygnowania z własnych potrzeb za cenę spokoju. W przypadku tej postawy niemożliwe jest osiągnięcie satysfakcji. Ciągłe dostosowywanie się prowadzi do rezygnacji z własnych celów, wartości i priorytetów oraz poczucia niesprawiedliwości.
Kompromis
Sytuacja, w której strony konfliktu są w stanie pójść na pewne ustępstwa, zrezygnować z części swoich żądań, racji. Postawa przybliża do wypracowania rozwiązania, będącego satysfakcjonującym dla każdej stron z konfliktu. Opiera się na komunikacji, wzajemnym zrozumieniu, empatii i szacunku.
Współpraca
Sytuacja niemal idealna, strony próbują się wzajemnie zrozumieć, są gotowe zrezygnować z części własnych poglądów czy celów, wspólnie dążą do wypracowania rozwiązania równie satysfakcjonującego dla każdego uczestnika konfliktu.
Rys. 3. Postawy wobec konfliktów[8]
Aby konstruktywnie rozwiązywać konflikty, aby wnosiły do organizacje kreatywną atmosferę, pobudzały energię należy poznać ich źródło. Tylko właściwie zidentyfikowanym konfliktem można efektywnie zarządzać dobierając odpowiednią metodę, redukując negatywne skutki. Częstym problemem jednak w organizacjach jest utajony przebieg konfliktu, o niejasnym podłożu i emocjonalnym charakterze. Stąd tak niezbędnym działaniem jest stworzenie kultury otwartości, tolerancji, wzajemnego zrozumienia, która sprzyja kreatywnemu rozwiązywaniu konfliktów.
Negocjacje, mediacje, arbitraż
Istnieje szereg technik prowadzenia negocjacji, a bycie sprawnym negocjatorem wiąże się z latami zdobytych doświadczeń. Główny podział technik obejmuje negocjacje twarde i miękkie.
Negocjacje miękkie bazują na dużych ustępstwach jednej lub obu stron. Towarzyszą im takie uczucia jak wzajemne zaufanie, otwartość na znalezienie rozwiązania, chęć współpracy. Opierają się na czystych regułach postępowania, chęci zażegnania konfliktu. Są zasadne, gdy obie strony postępują fair, żadna ze stron nie chce wykorzystać drugie, aby osiągną swój cel.
Drugą strategią są negocjacje twarde. Twardy negocjator niechętnie ustępuje, jest zdecydowany i pewny siebie, będzie próbował nadać tok i tempo rozmowom. Za wszelką cenę chce osiągnąć swój własny cel.
Wymienić należy również negocjacje problemowe inaczej zwane negocjacjami nastawionymi na współpracę. Jest to metoda rozwiązania konfliktu, który polega na zgłaszaniu, które wyrażają potrzeby stron. Następnie znajdowanie takiego rozwiązania, które zapewni realizację tych potrzeb, zapewniają satysfakcję każdej ze stron. Warunkiem podjęcia negocjacji nastawionych na współpracę jest zgoda zwaśnionych stron na wspólne dochodzenie do rozwiązania oraz udzielenie sobie kredytu zaufania.
Negocjacje problemowe odbywają się w kilku etapach[9]
:
- Ustalenie reguł i zasad postępowania w procesie rozwiązywania konfliktu.
- Nazwanie interesów (swoich i drugiej strony, tych wspólnych i sprzecznych)
- Zdefiniowanie problemów (jego źródło, charakterystyka).
- Wspólne poszukiwanie rozwiązań.
Negocjacje problemowe podporządkowane są regułom, ustalonym w pierwszym etapie negocjacji. Podstawowe zasady to[10]:
- oddzielenie ludzi od problemów;
- skoncentrowanie się na interesach, a nie na stanowiskach;
- sformułowanie pytań przed odpowiedziami;
- poszukiwanie rozwiązań dających korzyści obu stronom;
- nazywanie osiągnięć w negocjacjach.
Mediacja to metoda rozwiązywania konfliktów, w którą zaangażowana zostaje osoba trzecia. Rola mediatora nie polega jednak na narzucaniu rozwiązań czy ocenianiu stron, ale na umożliwieniu dyskusji i moderowaniu jej. Mediator odpowiedzialny jest za stworzenie warunków do poprawienia komunikacji, wzajemnego zrozumienia i dojścia do konsensusu. W zależności od ich potrzeb, rodzaju konfliktu może to być osoba znajoma lub całkowicie stronom obca. Wybór mediatora jest decyzją trudną. Mediator powinien dobrze znać stosunki, w jakich są strony, orientować się co do podłoża konfliktu i wiedzieć na czym im zależy, aby móc pokierować procesem mediacyjnym w taki sposób, by uczestnicy byli zadowoleni. Z drugiej strony musi to być osoba nieobiektywna i kierująca się najlepszymi chęciami. Nie może naruszać zasady bezstronności, która jest nadrzędna, jeśli chodzi o mediację. Mediacje pomagają ustalić fakty, nazwać i rozładować emocje. Wspierają proces komunikacji oraz dochodzenie do rozwiązania.
Arbitraż natomiast charakteryzuje się tym, iż trzecia strona ma prawo rozstrzygnąć spór nawet wbrew oczekiwaniom i woli jego uczestników.
W niektórych przypadkach arbitraż może być przymusowy, gdy jest nakazany przez prawo. Może również być rozwiązaniem dobrowolnym, wówczas strony sporu same zgłaszają się o pomoc do arbitra i z własnej woli podporządkowują się jego rozstrzygnięciom. Jest stosowany wówczas, gdy negocjacje i mediacje okazują się nieskuteczne.
Natomiast sama skuteczność arbitrażu jest uzależniona od tego, czy wprowadzone przez arbitra rozwiązanie przyniesie stronom na dłuższą metę satysfakcję. Jego sukces zależy równięż od środków stosowanych w celu wymuszenia realizacji ustaleń arbitrażowych[11]. Wynikiem arbitrażu powinno być takie rozwiązanie problemu, które uwzględni cele stron konfliktu.
Twórcze sposoby rozwiązania problemów
Metod twórczego rozwiązywania problemów pomysłów jest wiele. Wybór metody, którą należy zastosować, zależy od wielu czynników, m.in. od czasu, który możemy poświęcić na zastosowanie metody, doświadczenia w stosowaniu metod czy etapu rozwiązywania problemu. Do najbardziej popularnych metod twórczego rozwiązywania problemów należą metody inwentyczne.
CERMA (akronim francuskiej nazwy znanego Centrum Studiów i Badań nad Metodologią Stosowaną – Centre d’Etudes et Recherches en Méthodologie Appliquée) pogrupowała metody, dopasowując je do jednego z czterech etapów: definiowania i rozpoznawania problemów, zbierania informacji i modelowania problemu, analizy i oceny problemu, znajdowania rozwiązań (Rys.4)[12].
Metody definiowania i rozpoznawania problemów to m.in.: dobrych przykładów, dobrowolnych ograniczeń, piasku, pogranicza, reszt, zastosowania teorii czy etymologiczna. Metody te mają przyczynić się do dotarcia do źródła problemu, właściwego zdefiniowania problemu, aby było możliwe jego rozwiązanie.
Metody zbierania informacji i modelowania problemów obejmują m.in. następujące metody: obserwacji, reprezentacji, czarnej skrzynki, eksperymentu, naznaczania, modeli analogicznych. Metody te stosuje się do zbierania informacji o problemie – obiektywnych, szczegółowych, wyczerpujących.
Metody analiz i oceny problemów to grupa metod umożliwia dekompozycje złożonego problemu ustalenia priorytetów w jego rozwiązywaniu. Do grupy tej należą takie metody jak: adwokata, antyhistoryczna, analizy, badania odchyleń, instrukcji graficznej, historyczna, lokalizacji, klasyfikacji, krytyczna, maksymalnego i minimalnego nasilenia cech, małych zmian, obustronności, odpowiedniości między teoriami, progów, rewizji i hipotez, rozdzielenia czynników, separacji wpływów, struktur ukrytych, szczegółów, szukania związków, wymiarowania.
Metody znajdowania rozwiązań są najczęściej stasowane w praktyce. Często w organizacji zależy na szybkim i twórczym rozwiązaniu konfliktu. Najbardziej popularną metodą tej grupy jest burza mózgu. Jednak m.in. metody: przeniesienia analogicznego, przeniesienia koncepcji, rekodyfikacji, specjalnych organów, Walta Disneya, 5 x WHY, kolejnych przybliżeń, niekompetencji, nowego spojrzenia dają równie kreatywne rezultaty.
Stosowanie inwentyki wymusza odstąpienie od rutyny (blokującej kreatywność i hamującej innowacyjność). Metody inwentyczne usprawnią komunikacja, tworzą pozytywną atmosferę, pozwalają na przyjęcie nowej perspektyw w procesie rozwiązywania konfliktu[13].
Zarządzanie przez konflikt – zalety i wady
Zarządzanie przez konflikt stosuje się w celu pobudzenia aktywności i kreatywności członków organizacji. Często służy do wywołania inicjatyw czy oczyszczenia atmosfery. Może stać się również czynnikiem motywującym. Wymaga jednak właściwych kompetencji, umiejętności, wiedzy i doświadczenia od lidera zespołu.
Podstawowe założenia metody zarządzania przez konflikty:
- konflikty w organizacji są rzeczą naturalną i nieodzowną,
- wartości i cel poszczególnych członków organizacji mogą być różne,
- konflikt może wpłynąć na organizacje pozytywnie lub negatywnie,
- kadra kierownicza powinna zarządzać konfliktami, aby były one źródłem kreatywności, inicjatyw, tworzenia więzi i relacji, jednocześnie nie wyniszczając jej członków.
- szybka wymiana informacji odnośnie do funkcjonowania przedsiębiorstwa,
- zwiększanie aktywności i motywacji poprzez rywalizacje,
- tworzą postęp i rozwój,
- pracownicy poznają siebie,
- następuje integracja i zacieśniacie więzi między pracownikami.
- marnotrawstwo czasu i energii,
- zakłócenia w komunikacji,
- pogorszenie stosunków pracowniczych,
- "ujawnienie zaburzeń emocjonalnych",
- destrukcja współpracy.
W praktyce niezwykle rzadko stosuje się zarządzanie przez konflikt, zwłaszcza w długiem okresie czasu. Sterowanie konfliktem wymaga bowiem sytemu wczesnego wykrywania jego źródeł, stosowania metod kreatywnego jego rozwiązania, racjonalnego podjęcia uczestników konfliktu. Menadżer musi posiadać odpowiednią wiedzę i umiejętności, w tym mediacyjne. Zarządzanie przez konflikt jest w długim okresie wyczerpujące, a czasem również wyniszczające.
Zarządzając przez konflikt podejmujemy jedno z działań: pobudzamy konflikt, ograniczamy go lub konstruktywnie rozwiązujemy, a sam proces zarządzania przez konflikt prezentuje rysunek 5.
Rys. 5. Zarządzanie przez konflikt- mapa procesu[16]
Pobudzanie konfliktu to przemyślne doprowadzenie przez lidera do sytuacji konfliktowej między członkami zespołu. Celem lidera zazwyczaj jest wzbudzenie konkurencji i wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów.
Najczęściej spotykane sposoby stymulowania konfliktu:
- wprowadzenie anarchistów, oponentów, indywidualistów do zespołu o utrudnionym sposobie komunikowania się,
- wprowadzenie ludzi z środowiska zewnętrznego, posiadających odmienny system wartości, stosujących inne normy i zasady postępowania Osób wolnych od uprzedzeń, kreatywnych, z nowym spojrzeniem.
- prowokacje słowne, brak informacji zwrotnych, szum informacyjny,
- zmiana struktury organizacyjnej, wielozadaniowość,
- „cięcie głów”, niezrozumiałe i nieakceptowane zmiany na stanowiskach,
- wzmożenie konkurencji, wprowadzanie premii, dodatków finansowych, bonusów.
W przypadku gdy konflikt powstał samoistnie, nie był celowym działaniem kierownictwa lub w sytuacji szóstego etapu zarządzania konfliktem (Rys. 4) należy konflikt ograniczyć.
Metody ograniczenia konfliktów to m.in.:
- zmęczenie konfliktem, po którym następuje odstąpienie od przedmiotu sporu i wygaszenie konfliktu,
- dominacja, która polega na wywieraniu presji na rozwiązanie konfliktu,
- dymisja osoby odpowiedzialnej za konflikt, zaognienie sytuacji,
- unikanie rozwiązania, liczenie na to, że konflikt samoistnie ucichnie lub zostanie rozwiązany,
- odwołanie się do autorytetu (arbitraż, ekspert, dyrektor, Bóg, prawo, przepisy, humanizm itp.),
Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu polega na znalezienia takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować dla wszystkich uczestników. W tym procesie można wspomóc się wcześniej przytoczonymi metodami inwentycznymi lub zastosować negocjacje czy mediacje. Strony konfliktu muszą być gotowe na ustępstwa, dialog i kompromis.
Zarządzanie przez konflikt wiąże się z ryzykiem, które dotyczy przede wszystkim powodzenia planowanych działań. Występuje ryzyko, że konfliktu może nie udać się rozwiązać. Ponadto rozkładanie na czynniki pierwsze niemal każdego nieporozumienia powstałego między pracownikami pochłania bardzo dużo czasu, co odbija się na efektywności zatrudnionych, a w konsekwencji na funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Istnieje zagrożenie, że zarządzanie przez konflikt wzbudzi nadmierną rywalizacje, zniechęci ludzi do zespołowego realizowania powierzonych zadań, stworzy atmosferę strachu, pełną negatywnych emocji.
Podsumowanie
Konflikty mogą mieć charakter destrukcyjny, wywoływać wrogość, nienawiść, frustracje, lęk. Jednakże równie często mogą mieć naturę konstruktywną, być motorem postępu, aktywizować i integrować zespół. Mogą stwarzać warunki do zdobywania umiejętności takich jak: tolerancja i dochodzenie do kompromisu. Przebieg konfliktu, możliwość sterowania nim zależy od jego charakteru (emocjonalnego czy racjonalnego), składu i charakteru grupy oraz od doświadczeń w zakresie konstruktywnego/twórczego rozwiązywania problemów. Umiejętność zarządzania przez konflikt jest więc ogromnym wyzwaniem, któremu może sprostać wyłącznie charyzmatyczny lider o wyjątkowych umiejętnościach i kompetencjach.
Przypisy:
[1] Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Bydgoszcz 1998
[2] Gut J., Haman W., Docenić konflikt, Warszawa 1993.
[3] Misiak-Kwit S., Tomczak M., Krawczyk-Bryłka B. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wybrane aspekty, Difin, Warszawa 2017, ss. 334.” Studia i Prace WNEiZ US 51/2 (2018): 295-299.
[4] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, 2003.
[5] Penc J., Kreowanie zachowań w organizacji, Agencja Wydawnicza Placet, 2001.
[6] Łabuz A., Jak wygrać każdy spór, GWP, Gdańsk 2014.
[7] Łuczak J., Trippner-Hrabi J., Bariery w komunikacji wewnętrznej determinantą konfliktu w organizacjach publicznych, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. 19, z. 8, cz. 1 Wyzwania w zarządzaniu zasobami ludzkimi we współczesnych organizacjach. Od teorii do praktyki, 2018, s. 249—262.
[8] De Dreu, C. K., Productive conflict: The importance of conflict management and conflict issue. Using conflict in organizations, 1997.
[9] Penc J., Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 2000.
[10] Gut J., Haman W., Docenić konflikt, Kontrakt, Warszawa 1993.
[11] Golka M., Bariery w komunikacji społecznej, (dez) informacyjne, PWN, Warszawa, 2018.
[12][12] Gliński B., Kuc B. R. (red.), Podstawy zarządzania organizacjami, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1990.
[13]Jagoda-Sobalak D.: Model organizacji kreatywne, [w:] Knosala R. (red.): Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2017, s.73-83.
[14] Jagoda- Sobalak D., Stymulowanie kreatywności zespołu projektowego za pomocą metod inwentycznych, Research on Enterprise in Modern Economy REME – theory and practice, Gdańsk 2018, Nr. 1/2018 (24), s. 127-140.
[15] Bieniok H. i in.(2011), Metody sprawnego zarządzania, Wydawnictwo Placet, Warszawa
[16] Łabuz A., Jak wygrać każdy spór, GWP, Gdańsk 2014.
[17] Grzesiowski M., Zarządzanie przez konflikty, [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Koncepcje, Metody, Modele, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
