Organizacja 5S w przedsiębiorstwie

Dbałość o miejsce pracy jest podstawowym filarem 5S. Nie należy jednak 5S traktować jako zupełnie nowego zestawu narzędzi zarządczych. Większość organizacji wykorzystuje bowiem dużą cześć z nich – ergonomię, sprzątanie, ocenę majątku czy zarzadzanie jakością. I tutaj pojawia się pytanie: Po co 5S skoro organizacji stosuje już te narzędzia? W przeciwieństwie do wymienionych wcześniej narzędzi 5S tworzy spójny system, który po wdrożeniu zapewnia także samoutrzymanie.
  • około 12 minut czytania

Spis treści

5S – skąd się wzięło? czyli etiologia 5S w skrócie

Analizując etiologię 5S należy wskazać trzy źródła pochodzenia tej koncepcji. Pierwszym z nich jest z pewnością ergonomia pracy. Czyli dyscyplina nauki zajmująca się przystosowaniem narzędzi, maszyn, środowiska pracy do psychofizycznych i anatomicznych możliwości człowieka [1]. Podstawowym celem Ergonomii pracy, podobnie jak 2S jest takie zaprojektowanie stanowiska pracy, aby zwiększyła się produktywność i wydajność pracownika. Kolejnym źródłem koncepcji 5S jest Zarządzanie jakością (ang. Total Quality Management) a właściwie cykl PDCA zdefiniowany przez Williama Edwardsa Deminga. Cykl ten realizowany jest czterech krokach: Zaplanuj (ang. Plan), Wykonaj (ang. Do), Sprawdź (ang. Check) i Zastosuj (ang. Act). Analizując przebieg procesu wdrażania 5S zaobserwować można głęboką analogię do cyklu PDCA. W cyklu PDCA, podobnie jak w 5S, zakłada się bowiem, w pierwszym kroku analizę stanu istniejącego, zaplanowanie działania oraz pomiar rezultatów zmian. W kolejnym kroku wdrożenie działań w małej skali. W 5S zakłada się także ograniczone działanie – 5S na poszczególnych wydziałach, w biurze, magazynie. W kolejnym kroku analizuje się rezultaty i wyprowadza wnioski. Ostatni krok cyklu PDCA, podobnie jak ostatni krok 5S to wprowadzenie standardu procesu, który powinien być przez wszystkich przestrzegany.

Trzeciego źródła 5S można jednak dopatrywać się, przede wszystkim, w koncepcjach stworzonych przez Taiichi Ohno, długoletniego pracownika i w końcu prezesa Toyota Motor Company.  Podzielił on wszystkie operacje realizowane w procesie produkcyjnym na dwie grupy: przynoszące wartość i nie przynoszące wartości. Operacje przynoszące wartość to te za które chce zapłacić klient, natomiast operacje nie przynoszące wartości to operacje zbędne, które w dalszym ciągu należy wyeliminować. Koncepcje te Taiichi Ohno opisał w książce swojego autorstwa – Toyota Production System. W tej publikacji Taiichi Ohno nazwał operacje nieprzynoszące wartości siedmioma wielkimi stratami w produkcji (7 MUDA). Zaliczył on do powyższych strat: nadprodukcję, nadmierne zapasy, błędy i wady jakościowe, oczekiwanie, nadmierne przetwarzanie, zbędny transport, zbędny ruch. [2]

Obszary wykorzystania i organizacja 5S w przedsiębiorstwie

Eliminacja 7 rodzajów marnotrawstwa stała się głównym kierunkiem rozwoju Toyota Production System, a później kolejno, filozofii Kaizen i Lean Manufacturing. W rezultacie opracowano szereg narzędzi takich jak między innymi Gemba Kaizen, Total Productive Maintenance (TPM), Single Minute Exchange of Die (SMED), Poka Yoka, Kanban, Just in Time oraz 5S. Poszczególne narzędzia koncentrują się na odmiennych obszarach i eliminują inne rodzaje MUDA:
  1. Gemba Kaizen – system sugestii pracowniczych mający na celu ciągłą poprawę procesu,
  2. Total Productive Maintenance (TPM) – zapobieganie awariom poprawa efektywności pracy urządzeń,
  3. Single Minute Exchange of Die (SMED) – przyspieszenie przezbrojenia,
  4. Poka Yoka – taka konstrukcja procesu, aby zapobiegać błędom
  5. Kanban – minimalizacja zapasu produkcyjnego
  6. Just in Time – minimalizacja zapasu w łańcuchu dostaw.
Jeśli powyższe narzędzia koncentrują się na wybranych obszarach eliminacji MUDA to 5S ma charakter bardziej uniwersalny. Eliminuje ono bowiem zarówno zapasy, na każdym kroku procesu produkcji jak również oczekiwanie oraz zbędny ruch. W wielu firmach 5S jest więc stosowane jako autonomiczna metoda organizacji stanowiska pracy w obszarze produkcji, w magazynie czy biurze. 5S jest skrótem pięciu japońskich słów Seirei, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Polskimi odpowiednikami tych słów są Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja oraz Samodyscyplina Każde z tych słów oznacza zestaw odmiennych działań:
  1. Selekcja (jap. Seirei; ang. Sort, Organization), – W miejscu pracy (w magazynie, na stanowisku produkcji czy w biurze) znajdują się tylko niezbędne do pracy narzędzia i materiały. Wszystko inne jest usunięte, tak aby by koncentrować się tylko na wykonywanych czynnościach.
  2. Systematyka (jap. Seiton; ang. Simplify, Orderliness) – Wszystko ma swoje miejsce i wszystko powinno znajdować się we właściwej dla niego lokalizacji, tak aby by było dostępne do natychmiastowego użycia.
  3. Sprzątanie (jap. Seiso; ang. Scrub, Cleanliness) – Miejsce pracy powinno być czyste i estetyczne.
  4. Standaryzacja (jap. Seiketsu; ang. Standardized Cleanup) – Kluczowym jest utrzymanie pierwszych trzech zasad. Zasady te winny być ciągle przestrzegane.
  5. Samodyscyplina (jap. Shitsuke; ang. Sustain, Discipline) – Doprowadzenie do sytuacji, w której wszystkie 4 zasady stają się codzienną postawą każdego pracownika [3].
Wdrożenie 5S jest procesem, na który należy przewidzieć okres od trzech miesięcy do nawet roku. Opiera się ono na tzw. Zespołach ds. 5S (grupach 2-3 osób) kontrolujących dane miejsce pracy. Zespoły te są najczęściej wyposażone w listy kontrolne, pozwalające na utrzymanie powtarzalności zakresu przeprowadzanego przez nie audytu. Utrzymanie 5S jest natomiast procesem ciągłym. Na etapie wdrożenie przeprowadzamy więc tzw. „audyty 5S” z częstotliwością raz na tydzień lub raz na dwa tygodnie, natomiast późniejsze utrzymanie 5S wymaga przeprowadzania kolejnych audytów. Później jednak częstotliwość tych audytów spada do około jednego miesiąca

1S Serei - Selekcja

Celem selekcji jest ustalenie i rozróżnienie rzeczy potrzebnych na stanowisku pracy i rzeczy niepotrzebnych. Przy czym, rzeczy niepotrzebnych, nie należy traktować jako śmieci, mogą być to bowiem zbyteczne materiały, wypożyczone wyposażenie i narzędzia a także rzeczy osobiste. Aby rozróżnić rzeczy potrzebne od niepotrzebnych i w konsekwencji usunąć niepotrzebne należy:
  1. Zdefiniować rzeczy potrzebne w danej lokalizacji.
  2. Podzielić rzeczy na potrzebne (zgodnie z ustaloną definicją) i niepotrzebne, i te ostatnie usunąć. [4] Rzeczy niepotrzebne oznaczamy tzw. czerwoną etykietą – rysunek 1.
  3. Wyznaczyć miejsce przechowywania rzeczy, które na danym stanowisku są niepotrzebne, ale mogą zostać wykorzystane w innym miejscu (tymczasowy magazyn materiałów z czerwoną etykietą).
  4. Opracować procedury eliminujące pojawianie się rzeczy zbędnych, uprzątniętych w ramach selekcji.
  5. Znaleźć przyczyny źródłowe pojawiania się zakwestionowanych rzeczy, stworzyć procedurę zapobiegającą ich pojawianiu się i ciągle monitorować sytuację.
Obecnie selekcja nie tylko ogranicza się do przeprowadzenia wizji lokalnej. Często jest ona wsparta analizą danych zawartych w systemie ERP (ang. Enterprise Resource Planning). Na przykład w przypadku zbędnych zapasów można wygenerować tzw. Raport nierotów (w SAP transakcja mb5b), pokazujący czy dany zapas wykonał jakikolwiek obrót w ciągu 180 lub 360 dni (lub innego zdefiniowanego wcześniej czasu). Zapasy nierotujące są często zapasami zbędnymi.
Rysunek 1 Czerwona etykieta

2S Seiton - Systematyka

Istotą 2S jest ustalenie i oznaczenie lokalizacji wszystkich przedmiotów wykorzystywanych na danym stanowisku. Wprowadzenie 2S wymaga:

  1. Umieszczenia wszystkich przedmiotów, części i materiałów w miejscach dla nich przeznaczonych.
  2. Zadecydowania, jak te przedmioty rozmieścić na stanowisku pracy.
  3. Wprowadzenia wizualnych środków do ich oznaczania i identyfikacji.
  4. Zdecydowania jak zostaną oznaczone limity ilościowe.

 

Należy tak zaprojektować stanowisko pracy, aby przedmioty na nim znajdujące się były łatwe do znalezienia, użycia i odłożenia. Aby określić lokalizację poszczególnych przedmiotów, a także zapewnić ich odkładanie we właściwe miejsca, można zastosować tzw. tablicę cieni. Nanosimy na stanowisko pracy obrys danego narzędzia lub obrys kuwety (pojemnika) z materiałem. Dane narzędzie/materiał powinno znajdować się zawsze wewnątrz swojego obrysu.  

Wdrażając Systematykę należy przeanalizować po które przedmioty sięgamy najczęściej (grupa A), często (grupa B) i rzadko (grupa C). Następnie alokujemy przedmioty na stanowisku pracy zgodnie ze schematem przedstawionym na rysunku 2.

Przykładowa konstrukcja stanowiska pracy zgodna z 2S
Rysunek 2 Przykładowa konstrukcja stanowiska pracy zgodna z 2S

Wspomniany wcześniej system oznaczeń wizualnych pozwala także na skuteczne zarządzanie ilością materiałów, narzędzi i części. Jeśli oznaczymy jedno miejsce przechowywania (na przykład jedną kuwetę, jedną paletę, jeden klucz) to każda następna sztuka przechowywane poza danym obrysem będzie oznaczała nadwyżkę. W podobny sposób, malując kolorowe oznaczenia na ścianach, regałach i w innych miejscach możemy określać poziom maksymalny i minimalny zapasu oraz wywoływać w dalszej kolejności zamówienie – rysunek 3.

Sterowanie ilością palet na stanowisku przy pomocy kolorowych oznaczeń na ścianie (wizualny KanBan)
Rysunek 3 Sterowanie ilością palet na stanowisku przy pomocy kolorowych oznaczeń na ścianie (wizualny KanBan)

Jeśli liczba palet osiągnie poziom minimalny, to należy wysłać zamówienie do magazynu. Stanowisko ma zabezpieczony zapas palet na czas realizacji dostawy. W sytuacji, kiedy ostatnia paleta zostanie pobrana, magazyn powinien dostarczyć kolejne 8 palet, tak aby wypełnić pole czerwone i zielone. W ten sposób minimalizuje się poziom zapasu w miejscu pracy oraz zapewnia w sposób automatyczny ciągłość dostaw.

3S Seiso - Sprzątanie

Nadrzędnym celem Sprzątania jest utrzymanie w czystości stanowiska pracy, ale również znajdujących się na nim narzędzi, tak by były one natychmiast zdatne do pracy. Uprzątnięte stanowisko pracy pozwala na wizualną kontrolę i łatwe wychwycenie nieprawidłowości na stanowisku. Aby wprowadzić 3S należy:

  1. Usunąć brud i kurz na stanowisku pracy.
  2. Przeglądnąć i zidentyfikować a w końcu usunąć (jeśli jest to możliwe) źródła zanieczyszczeń.
  3. Poprawić czyszczenie poprzez lepszą dostępność środków czyszczących.
  4. Przygotować harmonogramy czyszczenia.
  5. Wprowadzić standardy czyszczenia oraz monitorować stan czystości.

Kolejnym celem 3S wychwycenie zanieczyszczeń, które mogą stać się przyczyną wypadku – rysunek 4.

Zanieczyszczenia w miejscu pracy
Rysunek 4 Zanieczyszczenia w miejscu pracy

Przeprowadzony w przedsiębiorstwie audyt może, jak to przedstawiono na rysunku 4, wskazać miejsca, będące potencjalnymi miejscami powstawania wypadków. Powstająca przy tej okazji dokumentacja zdjęciowa, pozwala na wyegzekwowanie od odpowiedzialnych pracowników pożądanych zachowań.

Ostatnim celem 3S jest wychwycenie pierwszych (dyskretnych) objawów uszkodzenia urządzenia.  Brud na stanowisku pracy, czy na posadzce, skutecznie maskuje potencjalne wycieki, olejów smarowniczych czy też olejów hydraulicznych, będące pierwszymi symptomami dużych awarii. Skuteczna interwencja w takiej chwili, jest w stanie zapobiec powstaniu dużej awarii, a w jej rezultacie zatrzymania urządzania lub całego ciągu technologicznego. Czyste miejsce pracy pozwala na szybką kontrolę wizualną a także na ustalenie przyczyn wycieku. Czyszczenie należy więc potraktować jako element prewencji i przeciwdziałania nieplanowanym zatrzymaniom urządzeń (awariom).

4S Seiketsu – Standaryzacja

Wdrożenie 1S-3S daje podstawę do wdrożenia 4S standaryzacji. Jest ona niczym innym jak opracowaniem procedur postępowań w ramach 5S. Aby wdrożyć 4S należy:

  1. Wprowadzić jasne instrukcje i opisy mówiące jak powinna wyglądać codzienna organizacja miejsca pracy lub czynności realizowane w miejscu pracy.
  2. Instrukcje powinny być napisana w zrozumiały sposób.

 

Przykład fragmentu instrukcji – tabela 1.

Przedmiot

Standard 5S

Częstotliwość konserwacji

PALETA ZE ZŁOMEM

Zawsze stoi w wyznaczonym miejscu, obok tokarki.  Palety na złom kolorowy i złom czysty stoją w wyznaczonych i podpisanych miejscach

Po napełnieniu odwozi wózkowy

CZYŚCIWO

Stoi w izolatorze za blachą w rogu pomieszczenia

Nie porozrzucane, poukładane na swoim miejscu, odpowiedzialny pracownik x …

MAUSER

Stoi tylko jeden, zapasowy mauzer jest dostarczony dopiero gdy bieżący się kończy

Pełny pojemnik wywieziony natychmiast po napełnieniu

PRZESTRZEŃ WOKÓŁ URZĄDZENIA

 

Podłoga wymyta myjką COMAX, nie ma porozrzucanych ścinków, wycieków oleju, szmat, pozbierane są wióry

Na bieżąco, pracownik x …

 

Tabela 2 Przykład fragmentu instrukcji utrzymania stanowiska pracy

W instrukcji wskazano obiekt, standard utrzymania oraz częstotliwość konserwacji. Wyznaczono także osobę odpowiedzialną za konserwację. Uzupełnieniem lub zamiennikiem instrukcji przedstawionej w tabeli 1 może być wzorzec wizualny. Wzorzec ten przedstawia idealnie utrzymane miejsce pracy. Najczęściej jest to więc fotografia wyczyszczonego i uporządkowanego miejsca pracy wraz ze stosownym komentarzem – rysunek 5

Wzorzec wizualny organizacji przechowywania wyposażenia służącego do utrzymania czystości
Rysunek 5 Wzorzec wizualny organizacji przechowywania wyposażenia służącego do utrzymania czystości

Miejsce przechowania mopów, myjka COMAX, naładowana i napełniona środkiem czyszczącym, pojemnik na czyściwo opróżniony, posadzka uprzątnięta, brak wycieków z myjki.

5S Shitsuke – Samodyscyplina

Samodyscyplina oznacza utrzymanie wszystkich wprowadzonych w ramach poprzednich 4S usprawnień. Poprzez wdrożenie powtarzających się stale audytów, szkolenie pracowników i stworzenie „kultury” 5S następuje stworzenie środowiska, w których wdrażanie dalszych usprawnień staje się normą. Wdrożenie Samodyscypliny, a zarazem całego 5S, wymaga bezpośredniego zaangażowania zarządu lub właściciela firmy i promowanie przez nich dalszych usprawnień. Należy tutaj podkreślić, że wdrożenie 5S jest procesem ciągłym i czasochłonnym. Niemożliwe jest więc wdrożenie 5S w krótkim czasie, jest to proces, rozciągnięty na miesiące i lata. Wdrożenie 5S wymaga także uruchomienia stosownego budżetu. Wydatki te mają pokryć np. zakup farb, oznaczeń, regałów pod tablice cieni a także innego wyposażenia związanego z wdrożeniem 5S. Standaryzacja może zostać także powiązana z modelem STARS (ang. Support, Time, Awareness, Reward and Recognition, Structure; pol. Wsparcie, Czas, Świadomość, Nagrody i uznanie, Struktura). Model ten przyjmuje następujące założenia:
  1. Wsparcie – liderzy biorący udział audytach miejsc pracy, powinni uczyć i motywować pracowników do działania. Powinni także przeznaczać na to stosowne zasoby, również finansowe.
  2. Czas – wdrożenie 5S wymaga czasu. Schemat i czas wdrożenia można określić za pomocą harmonogramu wdrożenia 5S.
  3. Świadomość – działania i osiągnięcia 5S muszą być komunikowane wszystkim pracownikom, poprzez pokazywanie progresji przy pomocy ogólnodostępnych zdjęć, plakatów i wykresów.
  4. Nagrody i uznanie – wszystkie osiągniecia pracowników we wdrażaniu 5S powinny zostać nagrodzone
  5. Struktura – Należy określać, kiedy, w jaki sposób, powinny być wykonywane poszczególne czynności. Przydatnym tutaj narzędziem staje się wspomniany wcześniej harmonogram 5S [6]

Podsumowanie

Prawidłowe wdrożenie i stosowanie zasad 5S przynosi cały szereg korzyści. Brak planu we wdrożeniu 5S powoduje z kolei chaos organizacyjny [7]. Wyeliminowanie rzeczy niepotrzebnych w miejscu pracy, właściwe uporządkowanie pozostałych, poprawia przepływ materiałów, eliminuje powstawanie zbędnego zapasu, redukuje straty i umożliwia lepsze wykorzystanie powierzchni miejsca pracy. Dzięki wyborowi najlepszego rozwiązania, w zakresie organizacji stanowiska pracy, magazynowania i manipulowania, eliminuje się przestoje i oczekiwanie, a także zapewnia stałą dostępność materiałów i narzędzi. Skutkuje to skróceniem czasu produkcji, poprawą wydajności i produktywności pracy. Usunięcie starych i nierotujących zapasów, części zamiennych i materiałów eksploatacyjnych chroni maszyny i urządzenia przez uszkodzeniami i nieplanowanym zatrzymaniem. To z kolei przekłada się na efektywność ich pracy i liczbę wad jakościowych. Dzięki sprzątaniu a także wyraźnym oznaczeniom dróg transportu, przejść, miejsc składowania zmniejsza się liczba wypadków i poprawia bezpieczeństwo pracy. Wyeliminowanie pyłu i kurzu na stanowisku pracy chroni maszyny przed szybszym zużyciem, eliminuje dodatkowy hałas i wibrację urządzeń, a także pozwala na uchwycenie pierwszych sygnałów ich uszkodzenia. [8]

Bibliografia

[1] https://encyklopedia.pwn.pl/szukaj/ergonomia%20pracy.html (13.04.2022)

[2] Bayo‐Moriones, A., Bello‐Pintado, A., & de Cerio, J. M. D. (2010). 5S use in manufacturing plants: contextual factors and impact on operating performance. International Journal of Quality & Reliability Management.

[3] Randhawa, J. S., & Ahuja, I. S. (2017). 5S–a quality improvement tool for sustainable performance: literature review and directions. International Journal of Quality & Reliability Management Pacana,

[4] Wolnowska, A. (2010). Praktyka wdrażania koncepcji 5S. Retrieved, 11, 2019.

[5] A., Gazda, A., & Wołoszyn, P. (2014). Wykorzystanie metody 5S do doskonalenia procesów logistycznych. Modern Management Review, 2, 73-80.

[6] Gundlach, M. (2009). Praktyki 5S jako pierwszy krok do wdrożenia produkcji odchudzonej w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Rozwinięcie teorii 6S.

[7] Kamińska, A. (2016). Praktyczne zastosowanie 5S w wybranych fabrykach branży motoryzacyjnej. Studia Oeconomica Posnaniensia, 4(10).

[8] Łopatowska, J. (2002). Metoda 5S jako narzędzie modelowania procesów na stanowisku pracy.

Oceń ten artykuł:

Średnia ocen artykułu: / 5. Liczba ocen:

Brak ocen tego artykułu! Bądź pierwszym oceniającym.

Inne artykuły

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

Newsletter

Zapisz się do naszego newslettera!

ZAPISZ SIĘ
Newsletter

Zapisz się do naszego newslettera!