Jak rozwiązywać konflikty w firmie?

Zapraszamy do posłuchania o tym jak rozwiązywać sytuacje konfliktowe, jak się komunikować w konflikcie i o tym jak konflikt wpływa na atmosferę wewnątrz organizacji. Zapraszamy do posłuchania o tym jak zarządzać kryzysem. Gwarantujemy, że wiedzę można wykorzystać w życiu codziennym
Share on facebook
Share on linkedin
Share on email
Share on whatsapp

Konflikty biorą się z różnic – w myśleniu, opinii na jakiś temat, niezgodzie w kwestiach wartości, podejściu do problemów. Nie zawsze dotyczy tych najważniejszych tematów, ale zawsze warto dobrze pokierować jego rozwiązaniem. Zagrożeniem konfliktu jest bardziej brak jego rozwiązania niż samo jego istnienie.

Dobra informacja jest taka, że konflikty mogą prowadzić do sukcesu. Wiedza oraz świadomość konfliktu i umiejętności pokierowania sytuacją konfliktową są kluczem do wyjścia z kryzysu. Kurs online z rozwiązywania konfliktów to uporządkowane kompendium wiedzy na temat technik oraz sposobów radzenia sobie z kryzysami komunikacyjnymi w zespole, w miejscu pracy, ale nie tylko. Wiedza jest uniwersalna, do wykorzystania w wielu obszarach życia. Czy to prawda, że szefowie często mylą motywowanie z manipulacją? Jeśli tak, jak nie przekroczyć tej granicy? Czy istnieje przepis na sukces w tej materii? Skąd mamy wiedzieć, która technika zadziała na kogo najlepiej? Okazuje się, że motywowanie, aby było skuteczne musi odpowiadać na potrzeby i pragnienia pracownika. Niektórych zmotywuje podwyżka, w czasie gdy dla pozostałych najważniejszy jest rozwój i chętnie wzięliby udział w szkoleniu opłaconym przez pracodawcę.

Maciej jest przedsiębiorcą, zarządza zespołem. Powołując się na swoje doświadczenie zadaje ciekawe pytania Darkowi, który jest trenerem biznesu z wieloletnim doświadczeniem. W czasie swojej kariery wiele razy uczestniczył, moderował sytuacje trudne, w mniejszych i większych organizacjach.

O czym usłyszysz w tym odcinku podcastu?

– 0:40sek. Jak konflikty poprawiają jakość organizacji?

– 2:10sek. Co to jest konflikt?

– 4:30sek. Jak działa nasza głowa w czasie zagrożenia?

– 7:00sek. Jak działa konflikt, czyli 3F.

– 14:03sek. Jak interpretujemy dane?

– 15:00sek. Jak ogarnąć emocje?

– 19:40sek. Jak zdiagnozować potrzeby drugiego człowieka?

– 30:00sek. W jakie gry grają ludzie i przerzucanie odpowiedzialności.

– 40:45sek. Rodzaje konfliktów.

– 45:40sek. Konflikt wartości

– 48:05sek. Model FUKO + intencje

Co dalej, czyli co teraz możesz zrobić?

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

Podcast do czytania

W tym wpisie znajdziesz odpowiedzi na pytania:

Jak sam mówisz – lubisz konflikty?

To nie do końca tak, że ja lubię konflikty. Ja lubię zajmować się konfliktami, a to dlatego, że konflikty, to jest coś takiego, co bardzo mocno wpływa na efektywność organizacji. Rozwiązanie konfliktu drastycznie poprawia jakość współpracy, zaangażowanie, motywację ludzi, chęć, kreatywne pomysłu. W kolosalny sposób wpływa na całą jakość organizacji. Jeżeli pomyślimy sobie w ten sposób, że przychodzimy do pracy i spędzamy tam 8 godzin, doliczymy jeszcze czas dojazdu i nadgodziny, to tak naprawdę znakomitą większość dnia poświęcamy na swoją pracę. Czyli znakomitą większość swojego życia spędzamy w pracy. Jeśli tam mamy konflikt, to jakość pracy i życia jest drastycznie mniejsza, więc zmiana tego, żeby ten konflikt, który jest, przekierować na coś bardziej efektywnego spowoduje, że mamy dużo większą satysfakcję, chęć do pracy, chęć do życia, motywację. Więc pod tym względem patrząc, uważam, że warto się tym zajmować. Mam też takie doświadczenia, że często ludzie niestety podchodzą do konfliktów w sposób mało efektywny. Samo rozwiązywanie konfliktów powoduje często jego zaognianie i wpływa w sposób bezpośredni na całą organizację.

Ale też na życie prywatne

Dokładnie tak

No dobra, to tak słowem wstępu powiedzieliśmy, mniej więcej zaczęliśmy już rozmawiać o tym, jaki konflikt ma wpływ na nasze życie zawodowe i poniekąd też na życie prywatne. Jakbyś tak spróbował zdefiniować, co to jest konflikt?

Wiesz, co? To akurat wydaje się proste przynajmniej dla mnie, bo konflikt to jest taka sytuacja, w której jedna osoba nie spełnia oczekiwań czy potrzeb drugiej osoby. W tym jednym zdaniu tak naprawdę moglibyśmy zamknąć całą definicję. Konflikt występuje wszędzie praktycznie. Czy to jest w pracy, czy to jest w domu, czy to jest z dzieckiem, czy to jest w szkole. Sytuacja, w której nasze potrzeby nie są zaspokojone. Jedna osoba robi coś, czego nie chcemy, żeby robiła albo nie robi tego, czego chcemy. To jest sytuacja konfliktowa. Często nie jesteśmy w stanie tego za bardzo nazwać, nie jesteśmy w stanie tego racjonalnie ocenić, godzimy się z tymi sytuacjami i łykamy te sytuacje, które nas irytują, denerwują. W pewnym momencie jest nieadekwatne zachowanie, gdy pewna kropla przeleje już czarę.

Czyli wulkan wybucha w tym momencie?

Dokładnie tak. Natomiast, gdybyśmy sobie odpowiednio wcześniej potrafili zdać sprawę tego, że ja mam jakieś potrzeby, a te potrzeby nie są zaspakajane i w sposób racjonalny, mniej emocjonalny, asertywny mówić o tym, co ja potrzebuję, czego chcę, jakie mam potrzeby, sprawdzać, czy te potrzeby mogą być zaspakajane przez drugą stronę, zostawić autonomie po tej drugiej stronie, to większość konfliktów by nie było. To wszystko wydaje się proste, ale nie jest takie proste, dlatego że w grę wchodzą emocje. My, jako ludzie nie jesteśmy osobami racjonalnymi, logicznymi tylko jesteśmy emocjonalnymi, a to dlatego, że mamy taką fizjologię.

Jest to kwestia biologiczna.

Absolutnie tak. Nasz mózg ma pewne funkcje. Gdybyśmy przyjrzeli się naszemu mózgowi i podzielili go na trzy podstawowe części, czyli część pierwotną – mózg gadzi – który jest odpowiedzialny ze emocje, za funkcjonowanie naszego ciała, za to, żeby utrzymać odpowiednią temperaturę, żeby serce biło w odpowiednim czasie.

Gospodarkę hormonalną.

Dokładnie tak. Żebyśmy mieli oddech, którego potrzebujemy, żeby tlen dotarł do każdej komórki – ta część mózgu jest odpowiedzialna za to, żebyśmy funkcjonowali i przy okazji też skanuje całą naszą rzeczywistość i sprawdza, czy nie ma elementów, które nam zagrażają. Jeśli są, to wtedy odpala część związaną z tym, żeby zapewnić bezpieczeństwo. Nie wchodzimy wtedy w tryb racjonalnego myślenia, tylko odpalają się emocje. Działamy trochę tak, jak nasi przodkowie, jak zwierzęta, które funkcjonują. Jest taka teoria mówiąca o trzech F – fight, flight, freez. Czyli jeśli widzimy zagrożenie to albo walczymy, albo zastygamy w bezruchu, albo uciekamy – jedno z tych trzech rzeczy. Te trzy strategie, one nie są najbardziej logiczne i racjonalne w takich sytuacjach, ale taka jest nasza fizjologia. Gdybyśmy chcieli tego uniknąć, to jednym z elementów, z których musimy sobie zdać sprawę, to to, że powinniśmy zrozumieć te emocje, które nami kierują. Jeśli ich nie nazwiemy, jeśli ich w sobie nie uspokoimy, nie zrozumiemy i nie przeżyjemy, to one będą blokowały dostęp do tej trzeciej część mózgu, którą jest kora nowa, gdzie jest logiczne myślenie. Ona jest zamknięta wtedy, gdy są emocje. Otwiera się wtedy, gdy te emocje nazywamy i rozumiemy. Wtedy dopiero jest logiczne myślenie.

Czyli sytuacja wygląda tak, że najpierw coś musimy przeżyć, doświadczyć tych emocji i dopiero pod wpływem czasu jesteśmy w stanie bardziej je zracjonalizować. Dobrze to rozumiem?

Wiesz, co? Każde dobre doświadczenie i refleksja po tym doświadczeniu, powoduje, że jesteśmy w stanie z jednej strony zrozumieć swoje emocje, które mamy i trochę uodpornić na to, co się dzieje, żebyśmy nie działali impulsywnie.  Istotna jest ta refleksja, żebyśmy wiedzieli, co spowodowało, że nasz mózg gadzi się odpalił. Robimy to retrospektywnie – to się dzieje po. Bardzo często nie jesteśmy w stanie zrobić tego przed. Ja to też mówię po to, żebyśmy faktycznie nie włączali w sobie takiego cierpiętniczego myślenia, że: „Po raz kolejny źle się zachowałem, ja to nigdy nie potrafię”. Jeśli masz świadomość tego, że coś zrobiłeś nie tak, to już jest dobrze. To już jest pierwszy krok.

To jest tak naprawdę chyba moment, kiedy wychodzimy do pracy nad tym problemem.

Kiedy zaczynamy nad sobą pracować. Dokładnie tak. Warto też byłoby zdać sobie sprawę z tego, jak działa konflikt, jak on się u nas odpala, jaka jest tego dynamika, jakie mamy rodzaje konfliktów. Chciałbym, żebyśmy sobie to wszystko tutaj nazwali i powiedzieli. Wtedy będzie nam łatwiej odnaleźć się w tym konflikcie i znaleźć jakieś racjonalne rozwiązanie. Wyobraź sobie, że jedziesz samochodem, ktoś nagle wyjeżdża ci z podporządkowanej i zajeżdża drogę. Ty mocno hamujesz, nie dochodzi do wypadku, ale było groźnie. Co sobie wtedy myślisz?

Cieszę się, że żyję?

Cieszysz się, że żyjesz – super.

Ale na pewno moje emocje chcę przelać na ten obiekt, który spowodował bezpośrednie zagrożenie, prawda? Myślę sobie: „Co za niepoważny człowiek wyjechał mi na drogę”.

Jak ty to politycznie nazywasz. Z reguły ludzie mówią: „Patrz, jaki idiota. Co za debil”. Hamuje, trąbi i co się potem dzieje? Potem ten człowiek pokazuje nam międzynarodowy znak pokoju, czyli środkowy palec i wtedy emocje buzują w nas jeszcze bardziej. Wtedy, co robisz? Często ludzie po prostu wyprzedzają, dają po hamulcach, trąbią. Wtedy jest eskalacja tych wszystkich emocji. Dzieje się to dlatego, że na samym początku jest pewne zachowanie i my temu zachowaniu dajemy jakąś interpretację. Tutaj daliśmy przykład etykietowania tego człowieka: „Popatrz, jaki idiota. On wpływa na moje zagrożenie. Ja teraz chcę mu pokazać, że zrobił źle”. Jest pewne zachowanie, jest interpretacja, potem jest moja reakcja na to zachowanie – czyli trąbię, zajeżdżam mu drogę – i to robię dlatego, że mam pewne oczekiwania. Moje oczekiwania są wtedy takie, że jeśli na niego trąbiłem, jeśli ja mu zajechałem drogę, to on co? Przeprosi, będzie się kajał: „O, ja biedny, ja niepoważny. Pan jest ok, ja jestem nie ok”. To jest taka sytuacja, gdzie mówimy z analizy transakcyjnej, gdzie wychodzimy z założenia, że ja jestem ok, ale ten, kto coś zrobił, jest nie ok w stosunku do mnie. W związku z tym ja mogę sobie pozwolić na więcej. Wtedy dochodzi do tej nierównowagi, gdzie je mogę więcej i mam oczekiwania, że ten ktoś, kto nie jest ok, zacznie zachowywać się ok, zacznie mnie przepraszać.

To jest takie oczekiwanie na to, że przykładowo ktoś zajeżdża mi drogę i ja sobie myślę: „Ja bym tak na pewno nie zrobił”?

Bardzo często jak jest. Dopóki nie jesteś w takiej sytuacji. Mamy tendencję do tego, żeby siebie wybielać, natomiast w drugą stronę to już tak nie działa. To znaczy, jeśli widzimy jakieś odstępstwa, to jesteśmy bardzo krytyczni w stosunku do tej drugiej osoby. Te słowa, o których tu mówiłeś: „Co za idiota, co ze debil” bardzo często przychodzą nam automatycznie do głowy. Mówię o tym po to, żeby pokazać pewną reakcję. Jest pewne zachowanie, nasz mózg nadaje temu interpretację, potem jest nasza reakcja i oczekiwania. Jeśli ja mu zajechałem, on powinien przeprosić. On tego nie robi.

W samochodzie ciężko. Może machnąć ręką, gestem przepraszającym. Ale powiedzmy sobie szczerze, raczej ludzie wtedy zaczynają uciekać. Przynajmniej mi się tak najczęściej zdarza. Ktoś zajeżdża mi drogę, ja na niego trąbię przykładowo i ktoś zdaje sobie sprawę z tego, że źle postąpił, ale chyba nie chce się konfrontować z tą sytuacją.

Jeśli on czuje się zagrożony, to naturalną jego reakcją jest zadziałanie jednym z tych trzech F. Albo fight, albo flight, albo freez. Najgorzej jest, jak jest freez, on wtedy zatrzymuje się i po prostu jest wypadek gotowy. Już dużo lepiej jest, jak ucieka. Ale też często zdarzają się – to nawet widać na YouTube, gdzie są różne filmiki – jak dochodzi do konfrontacji między tymi kierowcami. To jest sytuacja konfliktowa. W naturalny sposób dla niego rozwiązywanie takiej sytuacji to walka i dochodzi do walki. Zatrzymajmy się jeszcze nad tymi dwoma pierwszymi krokami. Jest pewne zachowanie i jest nasza interpretacja. To, co jest ciekawe, to to, że my nadajemy interpretację temu, co się dzieje. To nasz mózg nadaje interpretację.

To jest często subiektywne też.

Tak. Bardzo mocno subiektywne i ta interpretacja powoduje pewne emocje. Wyobraź sobie inną sytuację. Przyjeżdżasz do Krakowa, umówiliśmy się, że ja zostawiam ci klucze do swojego mieszkania. Ty tam możesz spać, nikogo w mieszkaniu nie będzie. Masz przekonanie, że tak jest i po imprezce wracasz do mnie, do mieszkania. Kładziesz się spać i już zasypiasz, kiedy nagle słyszysz, jak ktoś wkłada klucz do zamka i zamyka operować przy tym zamku. 2:00 w nocy, cicho, ciemno, jesteś w nieswoim mieszkaniu. Ktoś wchodzi do mieszkania, ale na pewno nie jestem to ja, bo ja ci mówiłem, że mnie nie będzie. Ja jestem w Szczecinie, ty jesteś w moim mieszkaniu w Krakowie. Co wtedy myślisz?

Pewnie chciałbym podjąć walkę jakąś. Nie wiem, szukałbyś czegoś pod ręką z obawy przed tym, że ktoś próbuje się włamać do mieszkania.

W obawie przed tym – dokładnie. Zaczynasz się czegoś bać.

Tak.

Nie wiesz, co się stanie.

Przewiduję najgorsze.

Z reguły tak jest. Nasza interpretacja niestety nie idzie w optymistycznym, tylko bardziej pesymistycznym kierunku. Zaczynamy się bać, rodzą się takie emocje. Nagle przypominasz sobie, że ja ci wspomniałem, że wtedy mój kuzyn będzie. I on prawdopodobnie będzie spał wtedy. Co wtedy czujesz?

Pewnie trochę się uspakajam, ale też nie do końca jestem pewien, czy to na pewno będzie ten kuzyn. Pewna granica bezpieczeństwa została w tym momencie zachwiana. Szczególnie że jest do 2:00 w nocy, pewnie się budzę i 100 procent racjonalności też nie działa. Jestem zmęczony i pewne emocje na to wpływają, spożyte substancje w postaci alkoholu, więc pewne emocje się wyostrzają.

Czyli na samym początku, gdy nie wiedziałeś, kto się włamuje – bo może nawet myślałeś, że ktoś się włamuje – to poziom lęku był bardzo duży. Potem on spada. Dlaczego o tym mówię? Dlatego, żeby pokazać, że ta sama sytuacja – czyli 2:00 nad ranem, ktoś wchodzi do mieszkania, wsadza klucz do zamka, jest odgłos, jak ktoś otwiera zamek – powoduje bardzo duży lęk, potem dodatkowe informacje powodują, że ten lęk jest dużo mniejszy. To my nadajemy interpretację temu, co się dzieje. Sytuacja się nie zmieniła. Ten sam zamek, ten sam klucz, ta sama osoba otwiera, ale wszystko zależy, jak my to interpretujemy. A interpretujemy to ze względu na dane, które mamy, informacje, które żeśmy pozyskali, miejsce, w jakim jesteśmy. To wszystko dzieje się przez nas. Mówię też o tym po to, żeby pokazać, że interpretacja jest bardzo subiektywna. Ona będzie uzależniona od tego, jakie miałeś doświadczenie kiedyś, w przeszłości, w jakich okolicznościach w tej chwili jesteś. To wszystko będzie wpływało na to, jak to interpretujesz. Czyli ta sama sytuacja może być interpretowana w zupełnie inny sposób.

Jak podajesz mi ten przykład z wynajęciem tego mieszkania, to nawet się nie odwołałem do takiej warstwy logicznej. Poinformowałeś mnie w pewnym momencie, że ten kuzyn przyjdzie, ale stricte zadziałały u mnie te emocje. Jakie te emocje mogą być w takiej sytuacjach? Jest jakaś struktura, którą się tutaj interpretuje? Jak to ogarnąć?

Podstawowa rzecz, to to, żebyśmy wiedzieli, że emocje są pierwotne. To znaczy, jeśli nie odparujemy tych emocji, to nie jesteśmy w stanie rozwiązać konfliktu. To jest trochę tak, jakbyś miał czajnik, w którym gotuje się woda i na siłę chciałbyś zatkać wszystkie wyloty pary. Aż w końcu to wybuchnie. Logiczne tutaj wydaje się zmniejszyć gaz i w tym samym czasie otworzyć czajnik, żeby para wyleciała. Niech to odparuje. W pierwszej kolejności, jak jest konflikt, zajmijmy się emocjami. Przypomina mi się taka sytuacja, jak w Krakowie – gdzie mieszkam – zmieniły się zasady ruchu. Po jednej stronie ulicy można było stawać, a po drugiej ulicy już samochodów nie można było zostawiać, bo zmienili. Ja stanąłem tam, gdzie było miejsce – czyli tam, gdzie nie można było stawać.

Z przyzwyczajenia.

Z przyzwyczajenia – dosłownie tak. Od razu zobaczyłem za wycieraczką bilecik z czerwoną kreską – wezwanie do zapłaty. Wkurzyło mnie to i poziom emocji od razu skoczył. Następnego dnia sytuacja była podobna, z tym że moja żona jechała samochodem i zostawiła samochód dokładnie w tym samym miejscu. Więc, co zobaczyła za wycieraczką? Dokładnie to samo – wezwanie do zapłaty. Są dwa wezwania do zapłaty w dwa dni. Trzeciego dnia ja jechałem samochodem i już nie zostawiłem go w tym samym miejscu, ale dalej po tej samej stronie ulicy.

Znowu dostałeś?

Znowu dostałem, ale już niewezwanie do zapłaty, tylko blokadę na koło. Wtedy mój poziom emocji drastycznie wzrósł. Wszedłem do domu i moja żona usłyszała o tym, gdzie my mieszkamy, że tu się nie da żyć, jakie tu są zasady, jakie to jest bez sensu miasto, różne słowa tam padały. Moja żona jest bardzo racjonalną osobą i tak patrzy na te trzy wezwania do zapłaty i mówi: „Słuchaj, ty dwa, ja jeden. Ty wygrałeś, ty do nich dzwonisz”. To, co zrobiłem wtedy, to było chyba o tyle fajne, że po prostu dałem sobie czas na to, żeby ochłonąć. Gdybym od razu do nich zadzwonił, to prawdopodobnie ta cała konsekwencja zdarzeń byłaby trochę inna. Ochłonąłem, poziom emocji spadł i przystąpiłem do załatwiania tej sprawy. Dzwonię tam – nie wiem, czy miałeś kiedyś okazję dzwonić do Straży Miejskiej, jak ci założą tego buta na koło.

Nie. Na szczęście nie.

Ok. Dzwonię tam, odbiera miła pani, mówię od razu, że mam blokadę na koło. Pani wchodzi mi w słowo dosłownie i się pyta na jakiej ulicy. Podałem adres, a ona od razu w tym samym czasie mówi, że zaraz ktoś przyjedzie i odłożyła słuchawkę. Nie dała mi możliwości zadania żadnego pytania.

Ale też pozbycia się tych emocji.

Czyich?

No twoich.

A co ją obchodzą moje emocje? Ona nie jest od tego, żeby załatwiać moje emocje.

Ale tobie, jako osobie po tej stronie słuchawki, to pewnie zależało na tym, żeby wysłuchała twojego problemu i w jakiś sposób próbowała go rozwiązać.

Dokładnie. W tym samym czasie, gdy ona odłożyła słuchawkę, ona przekazała mi wiele informacji. Po pierwsze: „Nie będzie zajmował się twoimi emocjami. Takich, którzy dzwonią i się żalą, jest wiele”. „Nic ze mną nie załatwisz” i wiele jeszcze innych informacji przekazała mi w sposób niewerbalny. Nie było już sensu do niej dzwonić i próbować rozmawiać, bo i tak nic nie załatwię. Więc wyszedłem na zewnątrz i czekam, aż przyjedzie Straż Miejska. Przyjeżdża Straż Miejska i wysiada dwóch panów. Jeden ze strony kierowcy wychodzi, jak taki szeryf z westernu. Nogi szeroko, ręce szeroko i podchodzi w taki władczy sposób. Drugi w tym samym czasie podchodzi do mojego samochodu i zaczyna już ściągać tę blokadę na koła. W ten sposób przekazuje mi informacje, z kim tu należy rozmawiać. Kto, jaką funkcje pełni w tej całej organizacji. Podchodzi do mnie ten człowiek – szeryf – ręce szeroko rozszerzone, taki władczy gest i mówi: „I co? Mamy problem”. I co on w ten sposób mi pokazał? Ja przed tą całą rozmową założyłem sobie jedną rzecz. Bez względu na to, co będzie się działo, to znaczy, jakie koszty ja poniosę – mleko się już rozlało, to znaczy dostałem trzy wezwania do zapłaty. Podejdę do tego typowo szkoleniowo, postaram się załatwić jedną rzecz – rozpoznać, człowieku twoje potrzeby psychologiczne, zaspokoić je i zobaczymy, co z tego wyjdzie. Nie będę zajmował się drugą sferą merytorycznych, materialnych potrzeb, jakie masz. Każdy z nas, jak pracuje w firmie, to ma co najmniej dwa rodzaje potrzeb. Potrzeby psychologiczne swoje, indywidualne, skryte, ukryte, nienazwane. I potrzeby materialne. To znaczy mam dowieść jakiś wynik, mam jakieś osiągnięcia, mam coś konkretnie zrobić, przygotować raporty – to są potrzeby merytoryczne, materialne, które muszę zrealizować. I on przychodzi do mnie, rozkłada władczo ręce i zaczepnie mówi: „I co? Mamy problem”. Pierwszą rzeczą, którą on mi pokazał, to to, że ma bardzo duży poziom potrzeby władzy i uznania – jak to tak odebrałem. Nigdy nie jestem pewien w 100 procentach, że to, co ja odczytuję, odczytuję dobrze. Więc jeśli na to reaguję, to reaguję z pewną dozą niepewności i staram się tylko i wyłącznie sondować czy to jest to. Jeśli ktoś ma bardzo dużą potrzebą władzy i jeśli my zaczniemy z nim walczyć i pokazywać, że my mamy jeszcze więcej władzy, to on wtedy z racji swojego stanowiska i z racji potrzeb psychologicznych, zacznie pokazywać nam, że ma tej władzy jeszcze więcej. To nie jest najlepsza strategia rozwiązywania tego konfliktu.

To jest licytacja, prawda? Kto da więcej? Kto może więcej?

Dokładnie. Ważne też jest to, żeby się nie ustawiać na takiej pozycji, że ja jestem ten niższy. Dlatego, że taki człowiek będzie nas…

Poniżał?

Wiesz co? Poniżał pewnie też, ale będzie kopał dopóty, dopóki się nie zmęczy. Nie wiem, czy oglądasz taką bajkę „Pingwiny z Madagaskaru”. Tam jest taki przykład.

Niestety nie.

Tam jedną z głównych postaci jest lemur- król Julian. On ma swojego takiego małego lemura Mord. On jest taki usłużny i zawsze idzie za królem w ogień. A ten król go ciągle kopie. Kopie go tak długo, aż mu się znudzi.

Aż zaspokoi swoje potrzeby?

On tego nie zrobi. Stara się zaspokoić w ten sposób swoje potrzeby, ale to jest droga donikąd. Jego strategia nie jest skuteczna, ale tak działa. Istotne jest to, żebyśmy nie ustawiali się w takiej pozycji, że my jesteśmy niżsi, a ty jesteś wyższy, bo masz dużą potrzebę władzy. Tylko ustawy się na tej pozycji, że ty jesteś ok i ja jestem ok. Wtedy, jak on do mnie przyszedł i powiedział: „Masz problem człowieku”, to ja odpowiedziałem: „No, pewnie tak. Mam trzy mandaty, więc mam problem – faktycznie”. On wtedy nagle się otrząsnął i mówi: „No tak. Potem do nas ludzie dzwonią, my przyjeżdżamy, a my mamy awantury i musimy wysłuchiwać”. I sobie myślę: „Tu cię mam”. Zaczyna się odsłaniać i pokazywać mi coraz więcej swoich potrzeb. On potrzebuje teraz docenienia, wysłuchania i pewnej empatii. Jego strategia bycia władcą, to jest jego sposób radzenia sobie z konfliktami. Czy jest skuteczna, czy nie? Podejrzewam, że nie, bo to bardzo często działa zaczepnie na innych. Dałam sobie jasne zadanie – zaspokoić jego potrzeby psychologiczne, więc jeśli on mi w ten sposób mówi, że później on ma problem, bo musi tutaj przyjeżdżać i wysłuchiwać tych wszystkich ludzi, to ja wtedy mówię: „Faktycznie, Pan ma bardzo ciężką pracę” – zaczynam się nad nim użalać. Wszedł w to, jak w masło i zaczyna opowiadać różne sytuacje, jakie on ma. Już zaczyna być moim przyjacielem. Zaczynamy pomału budować te relacje.

Jednak okazuje się, że oboje macie problem.

Nawet nie rozmawiamy o problemach. Ja się skupiam tylko i wyłącznie na zaspakajaniu jego potrzeb psychologicznych, jakie on tutaj ma. Ale, żeby to było możliwe, to staram się zrozumieć sygnały, które on do mnie wysyła. Jeśli on miał bardzo dużą potrzebę władzy, to on bardzo chętnie też tę władzę wykorzysta w sposób destruktywny bądź konstruktywny. Jeśli już mamy relację, już zaczęliśmy sobie ufać, to mogę zadać mu pytanie:

– „Wie Pan co? Tu jest taka sytuacja, że faktycznie stanąłem tutaj, ale tu nigdzie indziej nie ma miejsca. Co ja mogę zrobić w takiej sytuacji?”

Z reguły ludzie na takie pytanie odpowiadają to, co wiedzą:

–  „Panie, tu się nic nie da zrobić”.

Więc zadaję kolejne pytanie:

–  „To, co musiałoby się stać, żeby coś można było zrobić?”

–  „Panie, tego znaku musiałoby nie być”.

To już mi daje rozwiązanie.

– „W jaki sposób mogę wpłynąć na to, żeby tego znaku tu nie było? Przecież go nigdy nie było. Teraz postawili”.

– „Panie, Pan nic nie może zrobić”.

– „To, kto mógłby to zrobić?”

– „Ktoś inny”

– „Kto taki?”

– „Wie Pan co? Niech Pan idzie do radnych. Tu jest taka radna Kowalska, ona zawsze działa i wszystko załatwia. Taka dziarska baba”.

-„O! To Pan zna tutaj wpływowych ludzi”

Daje mu kolejne głaski. Jaki on jest ważnych, jakich on ludzi tutaj zna. Zaczynamy o tym rozmawiać, zaczynam go dopytywać o to rozwiązanie, dziękować mu za te rozwiązania, doceniać to, co mi daje. Koniec końców tej całej historii był taki, że wziął te trzy wezwania do zapłaty przy mnie. W taki władczy sposób przed nosem mi podarł i powiedział:

– „Panie, nie stawaj Pan tu więcej”.

W tej sytuacji zrozumiałem, że potrzeby psychologiczne, które mamy, które są skrywane, które są często źle odczytywane, które ludzie manifestują w taki sposób, że strategie, które obierają, nie są najskuteczniejsze, bo są zaczepne, eskalują konflikt. Ale jeśli je przymniemy, z kontenerujemy, zaczniemy odpowiadać w racjonalny sposób na te potrzeby, to jesteśmy w stanie załatwić te potrzeby materialne, merytoryczne, które my mamy. Ale najpierw jest pień mózgu, nasza fizjologia i nasze emocje. Jeśli tego nie zaspokoimy – tej pierwszej części potrzeb – to przy dużym poziomie emocji, niemożliwe jest wejść na poziom racjonalny. Jeśli mówimy o konflikcie, to chciałbym, żebyśmy zapamiętali tą rzecz, że mamy emocje, które najpierw trzeba odparować, a dopiero potem zajmiemy się tematem.

Ja miałem na przykład taką sytuację kiedyś w PKP. Przewoziłem rowery, a żeby przewieźć rowery na takich dłuższych trasach, jest obowiązkowa rezerwacja miejsca na przewóz rowerów. Przykładowo w pociągu jest 8 miejsc na przewóz rowerów i trzeba to na przykład w sezonie wakacyjnym dużo wcześniej załatwić. Kiedyś było jeszcze tak, że trzeba było konkretnie iść na dworzec i w okienku sprawdzić, czy jest możliwość zarezerwowania miejsca. Przez Internet nie dało się zarezerwować miejsca na rower. Pojechałem [NS]27:33 i ze Świnoujścia chciałem wrócić na Śląsk. Miałem wtedy przesiadkę ze Świnoujścia w Szczecinie. Pociąg na nas czekał, jak się okazało, bo ten pierwszy, którym dojeżdżaliśmy do Szczecina, był opóźniony. Musieliśmy szybko z załadowanymi rowerami przeskoczyć przez tory. Najpierw na górę wnieść kładką. Straszna mordęga. Podchodzimy do tego czekającego pociągu. Pierwsze co, to podchodzę do konduktora i pytam go: - „Gdzie jest wagon na rowery?” -„Niech Pan biegnie do przodu i tam zapyta, czy są miejsca” Szybko biegniemy z tymi rowerami na początek pociągu i pytam, czy są tutaj miejsca na rowery. Pokazuję bilet, że mam wykupioną miejscówkę, bo to było pierwsze pytanie, czy mam miejscówkę. - „Nie ma miejsc” - „Ale jak to nie ma miejsc? Przecież nie po to je rezerwowałem, żeby nie było miejsc”. - „Nie ma miejsc” - „To, co ja mam porzucić te rowery?” - „Niech pan biegnie do tego na koniec zapytać jego”. Znowu biegnę do tego na koniec, bo on powiedział, że może tam się coś znajdzie. On mówi: - „Panie, ja nie mam czasu. Musimy odjeżdżać, a Państwo mi tu wstrzymujecie pociąg. W ogóle spóźniacie się na ten pociąg. Nie ma miejsc”. Powiedział, mówiąc brzydko, że ma w dupie nasz problem i żebyśmy sobie radzili. Ja trochę spanikowany mówię, że ładujemy te rowery. Pociąg był przepełniony. Wsiedliśmy, poszliśmy sprawdzić, czy nasze miejscówki tam, gdzie mieliśmy siedzieć, są wolne. Siadamy na nich i co z tymi rowerami zrobić? Sprawdzam na początku wagonu, czy w ogóle jest przedział na rowery. Jest, jak najbardziej. Rowery wiszą. Ktoś po prostu sobie nasze miejsca przywłaszczył. Idę do konduktora i mówię: - „Nie po to rezerwuję te bilety miesiąc wcześniej, żebym teraz nie miał miejsc”. Mają to gdzieś. Tak jest i mam się dostosować. Bardzo mnie bolała ta sytuacja. Przyznam szczerze, że też trochę się na nich wyżyłem. Były emocje. Potem przez 8 godzin podróży starałem się przepracować w sobie tę całą sytuację. Być może zareagowałem bardzo emocjonalnie i szybko zdałem sobie z tego sprawę, że chyba nie powinienem wrzeszczeć na konduktora. Ale miałem wrażenie, że ta niesprawiedliwość została uknuta przez innych. Ktoś przywłaszczył moją miejscówkę. Ja płacę pieniądze za tą miejscówkę i jakim prawem ona została gdzieś rozdysponowana.

Fajny przykład, bo gdybyśmy mieli się temu przyjrzeć, to to, co się dzieje, to wchodzimy bardzo często w różne rodzaju gry. Niestety gry mają tę tendencję, że one zawsze kończą się tym samym scenariuszem: przegrany-przegrany. Nie pytanie, czy się tak skończy, tylko pytanie, kiedy się skończy. Ładujemy w to mnóstwo energii, ale wynik niestety zawsze jest ten sam. To, co jest istotne w takich sytuacjach – moim zdaniem, bo gdybyś mnie pytał, co można by zrobić ewentualnie inaczej – to ja zawsze staram się zostawić odpowiedzialność tam, gdzie ona powinna być. Czyli, jeśli ja mam ważne bilety, dopełniłem wszelkich formalności i mam ten rower, to tak naprawdę przerzuciłbym odpowiedzialność na konduktora. To, co ja mam w takiej sytuacji zrobić?

Zapytałem, czy mogę pisać z reklamacją do PKP. Powiedział, że jak najbardziej. Zwrócą mi koszt tych biletów. To jest symboliczna kwota. Chyba 9,60 zł od jednego roweru. Przeprosiłem go za swoje zachowanie, powiedziałem, że pod wpływem emocji czułem, że mam problem, bo już gwizdki słyszałem do odjazdu a ja z tymi dwoma rowerami nie w przedziale. Bałem się, że zostanę. Przeprosiłem go za zachowanie. Powiedział, że ma bardzo dużo petentów, pociąg jest przepełniony, tamten pociąg się spóźniał. Zrozumiałem, że tak naprawdę nie jestem pępkiem świata, tylko tych problemów pasażerów ma trochę więcej.

Problem jest bardzo złożony. Z jednej strony to, co mówisz, przypomina mi taką sytuację, gdzie, jak wchodzimy w konflikt, to stawiamy siebie w centrum całego wszechświata. Cały świat sprzeciwia się przeciw nam. Jeśli my mamy walczyć z całym światem, to wtedy naprawdę musimy mocną armatę wyciągnąć. Wtedy faktycznie walimy na oślep i krzywdzimy wszystkich i wszystko po drodze. Trudne to jest – ale moim zdaniem skuteczne – żeby zacząć zastanawiać się, jak druga strona w tej sytuacji ma się odnaleźć.

Właśnie dlatego go przeprosiłem, bo pomyślałem, że tak naprawdę nie PKP jest tutaj adresatem, tylko konkretnie ta osoba, która zajmuje się obsługą tego pociągu. W Poznaniu przyszedł do mnie i powiedział, że miejsce się już zwolniły i mogę zostawić sobie rowery w tamtym miejscu. Akurat wtedy musiałem dojście do toalety zastawić i drzwi na końcu pociągu, więc to dla mnie też było trochę problematyczne, bo co stacja musiałem wstawać, sprawdzać, czy nikt nie chce wsiąść tamtym wejściem. Słyszałem, że ludzie się obijają, bo chcą się dostać do toalety. Dla mnie to też było stresujące i stwierdziłem, że jeśli 8 godzin mam tak spędzić w podróży, to może faktycznie nie ma sensu w ogóle siedzieć w tym przedziale.

Ta cała historia o tym pociągu przypomina mi też analogiczną historię, takiego mnicha – niejaki Pan Summer Stone. Podróżował sobie po Indiach. Nie wiem, czy byłeś kiedyś w Indiach. Ja nie byłem, ale z tego, co widziałem i słyszałem, to tam pociągi są mocno przeludnione. On akurat na pierwszej stacji wsiadał do pociągu i miał o tyle szczęście, że to miejsce siedzące akurat znalazł. Na każdej kolejnej stacji tych ludzi się tam mnóstwo dopychało. Tam pociągi są tak skonstruowane, że ludzie siadają nawet na dachu. Na jednej ze stacji był świadkiem takiej sytuacji, jak ten, który wchodził, pchnął kogoś, kto był przed nim. Ten, kto był przed nim, poleciał na kolejną osobę. Ta osoba się bardzo oburzyła i zaczęła się bójka między nimi. Ten drugi z trzecim zaczął walczyć, na co przyszedł konduktor i jak zobaczył, to wyrzucił dwóch gości na zewnątrz i pociąg pojechał. Ten człowiek, który się z boku temu przyglądał, zaczął się zastanawiać, jak to wszystko, co się tam zadziało ma się w kontekście analizy transakcyjnej dramatycznego trójkąta Karpmana, który opisuje konflikty, w które często wchodzimy. Ten trójkąt mówi o tym, że w konflikcie przybieramy jedną z trzech ról. Jedna rola, to jest ofiara. Czyli tutaj faktycznie była ofiara. Ten, który oberwał na samym początku, był poszkodowanym. Był prześladowca – ten, który na niego wpadł. Bardzo często pojawia się też ratownik, czyli konduktor, który przyszedł i rozwiązał tę sprawę tak, jak rozwiązał. Te role, które my mamy, one się bardzo często zmieniają. Czyli ofiara, który na początku oberwał, bo ktoś na niego wpadł, stał się nagle prześladowcą w stosunku do swojego prześladowcy. Bardzo często tak w życiu jest. Jeśli ktoś, coś nam zrobi, to wchodzimy w rolę ofiary. My, jako ofiara bardzo często się bronimy i jesteśmy agresywni. Stajemy się prześladowcą w stosunku do ofiary.

Krwawa vendetta.

Krwawa vendetta. I ten konflikt zaczyna się napędzać. Jest jeszcze ratownik, czyli szukamy takich ludzi, którzy nam pomogą. Często żalimy się w pracy: „Słuchaj, bo ona zrobiła coś takiego. Weź się nie odzywaj do niej”.

Nastawimy kogoś negatywnie względem innych ludzi.

Dokładnie tak. Mnóstwo energii nie idzie w konstruktywną pracę, tylko idzie w konflikt, który jest i który robi się coraz większy. Aż w końcu przyjdzie taki konduktor i wysadzi dwie osoby na zewnątrz, bo to jest jego strategia i jego sposób na rozwiązanie tego konfliktu. I ten cały Summer Stone zauważył, że tutaj tak naprawdę cały konflikt zaczął się od człowieka, który wszedł na samym początku i popchnął kogoś. On nawet nie brał w tym udziału. On tylko zainicjował konflikt, cicho siedział, a dwóch następnych walczyło między sobą i oni obydwaj stali się ofiarami, bo zostali wyrzuceni z pociągu. On zauważył, że tak naprawdę ten trójkąt dramatyczny, to nie zawsze opisuje wszystkie sytuacje. Jest jeszcze coś takiego, jak kierownik planu, czyli ktoś taki, kto zainicjuje całą akcję, a konflikt toczy się później między innymi osobami. Jest jeszcze coś takiego, jak presja społeczna. Są widzowie, którzy wpływają na nasz ogląd sytuacji. Zupełnie inaczej zachowujemy się w sytuacji, gdy jesteśmy sami, a zupełnie inaczej, gdy jest grupa ludzi, która na nas patrzy. Poziom emocji jest zupełnie inny, jest dużo wyższy.

Często jest tak w przypadku na przykład jakichś bójek. Ludzie, zamiast interweniować, rozdzielać osoby, tak naprawdę stoją po jakiejś stronie i kibicują.

Tak. I podsycają to wszystko. Bardzo często jest to teraz widoczne nawet w Internecie. Jeśli mówimy o konflikcie, to ta sytuacja zaczyna być trochę bardziej skomplikowana, niż ten trójką dramatyczny Karpmana, bo mamy jeszcze dwie dodatkowe role. Te dwie role oczywiście też wpływają na wszystkie inne postacie. Pozycja tych ludzi niestety też cały czas się zmienia. To znaczy, jest kierownik planu, który to zainicjował. Jest ratownik, który może stać się też ofiarą. Mógłby też się stać taki scenariusz, że ludzie by się zbuntowali i w jakiś sposób zareagowali przeciwko temu konduktorowi. Zrozumienie tego i znalezienie jest dosyć trudne, szczególnie gdy jesteśmy w emocjach. To, co można byłoby tutaj zrobić, to starać się zachować z poziomu racjonalnego dorosły-dorosły. To znaczy czepić się faktów i nie eskalować tych wszystkich konfliktów. Jeśli ktoś mnie popchnął i ja na kogoś wpadłem, to teraz, jak on się w związku z tym czuje?

W sensie ta osoba, która popchnęła mnie tak?

Która mnie popchnęła i na kogo ja wpadłem.

Czyli tak naprawdę te dwie osoby.

Dokładnie tak

Tu jestem tym elementem pośrodku, który siłą bezwładności został zainicjowany.

Jeśli ja wejdę w rolę w ofiary, to znaczy ten, który został pchnięty na kogoś i jeszcze oberwał, to wtedy konflikt jest gotowy. Istotne jest to, żebyśmy nie szukali odwetu i sprawiedliwości, tylko zrozumieli, jak my wpłynęliśmy na innych. Czyli jeśli ja kogoś uderzyłem, bo na kogoś wpadłem, to jemu się należą przeprosiny. Fakt też jest taki, że nie zrobiłem tego sam ani z własnej woli, tylko zostałem popchnięty.

A tłumaczymy to? „Przepraszam, że Pana potrąciłem, ale ja również zostałem potrącony”.

Mhm. Dlaczego nie?

To jest chyba też takie zracjonalizowanie tego, że powiedzenie przepraszam, to jest pierwszy element tego, że nie chciałem tego zrobić, ale zostałem do tego zainicjowany.

Dokładnie tak. To o czym mówisz, to jest bardzo istotny element o moich intencjach. Jeśli moje intencje są czyste, to cały proces komunikacji i wyjaśniania tego jest dużo łatwiejszy. W całym modelu komunikacji istotne jest to, żebyśmy powiedzieli, po co my to robimy i jaka jest nasza intencja.

Podaliśmy sobie wzajemne przykłady bezpośrednich konfliktów, ale jak je rozwiązywać?

To wszystko zależy od tego, jaki to jest rodzaj konfliktu. Był też taki człowiek Moore. On stworzył koło konfliktów Moore`a. Tam jest pięć rodzaj konfliktów i każdy z tych konfliktów należy rozwiązać w inny sposób. Kolejną rzeczą, na którą powinniśmy zwrócić uwagę, to to, jaki mamy rodzaj konfliktu. Mamy konflikty relacji. To jest coś, co jest najczęściej widoczne. Ludzie się nie lubią. Mamy dwie osoby w pracy, które krzywo na siebie patrzą, jedna nie przejmie obowiązków drugiej osoby, dlatego że siebie nie lubią.

Czyli antypatia.

Dokładnie. Bardzo często konflikt relacji nie jest przyczyną, tylko efektem. Efektem konfliktu, który się wcześniej zaczął dziać.

Coś na tym pewnie zaważyło, na takiej ocenie.

Coś na to wpłynęło. Z jednej strony nie podoba mi się, jak ta osoba się zachowuje albo ja czuję się źle w kontakcie z tą osobą, a prawdziwą przyczyną może być konflikt struktury. To znaczy, praca jest źle zorganizowana, sam proces jest nie do końca dobrze zorganizowany. Jak wchodzę często do organizacji, to często słyszę: „Zrób coś z tymi ludźmi, bo oni nie mogą ze sobą współpracować”. I faktycznie oni nie mogą ze sobą współpracować, ale nie dlatego, że oni się nie lubią, tylko dlatego, że praca jest tak zorganizowana, że jedno zależy od drugiego. Jedno wpływa na drugie w taki sposób, że co chwilę powstają pewne błędy i konflikty. I to generuje konflikty. Istotne jest to, żebyśmy się dokładnie przyjrzeli i zastanowili się, czy to czasami nie jest konflikt struktury. Czy my – jako szefowie, jako managerowie – dobrze żeśmy zorganizowali tę pracę? Czy procesy są jasne? Czy zakres obowiązków jest bardzo jasny? Czy każdy wie, co ma robić? Wie, co ma być efektem tego? Nie wykonywać ślepo, głupio zadań, tylko skupić się na efekcie, jaki on ma przynieść. Czym to ma się skończyć? Co będzie dalej się działo z tą pracą? Czy wszyscy po kolei to rozumieją? Rozpisać ten proces i znaleźć tam elementy, które należałoby usprawnić. Najczęściej okazuje się, że jest mnóstwo takich elementów. To nawet jest w dużych firmach. Teraz pracuję z bardzo dużą firmą, gdzie się okazuje, że firma, wprowadzając nowy produkt, nie zmieniła systemów działania. Ludzie nagle mają wykonywać dużo więcej rzeczy, które nie do końca nawet mają sens, ale mają takie procedury, takie procesy, a nie mogą ich zmienić. I co się dzieje? Powstają konflikty relacji. W ten sposób pojawiają się informacje, że coś nie tak działa w strukturze. Czyli mamy konflikt relacji, konflikt struktury i mamy też bardzo często konflikty interesów. Czyli dział handlowy musi dowieść jak najwięcej klientów, a drugi dział musi wprowadzić wszystkie zamówienia albo przeanalizować te wszystkie zamówienia. Bardzo często jest też tak, że dział handlowy dostarcza pewnych klientów, których trzeba później obrobić, ale informacje są niekompletne. Klienci się w ogóle nie nadają, bo cel, jaki został przydzielony działowi handlowemu, to dostarczyć cyfrę potencjalnych klientów. Oni się nie zastanawiają czy ci klienci są potencjalni, czy nie.

Czy jakieś kryteria spełniają, tak?

Dokładnie. Oni dostarczają ilość. Ci, którzy sprawdzają jakość – odrzucają. I wtedy powstają konflikty. „Ja dostarczam, a Ty odrzucasz. O co chodzi?”, „Ty mi dostarczasz coś,  na czym ja w ogóle nie powinienem pracować. Ty sam powinieneś to zweryfikować i wiedzieć, że ten klient się nie nadaje. On nie będzie naszym klientem z kilku względów”. Ale jego celem jest dostarczenie ilości wniosków. To on dostarcza te wnioski, a tamten odrzuca i generalnie organizacja na tym cierpi. To jest wtedy, gdy firma coś zmienia i nie dostosowuje wszystkich procesów do zmian, które są. Wtedy mamy konflikt interesów. Mamy też konflikty danych. Bardzo często szefowie nie udzielają wszystkich informacji. Komuś coś powiem, drugiemu coś powiem – nikt nie ma pełnego obrazu informacji i pojawiają się domyślenia. Nasz mózg nie lubi pustki. Jeśli mamy jakąś pustkę, to ją zapełnia. Ale zapełni w różny sposób. Nie zawsze tak, jakbyśmy chcieli albo zgodnie z rzeczywistością. W związku z tym są dwie osoby, które mają niezupełne informacje i robią coś zupełnie innego na podstawie informacji, które mają, ale one są błędne.

Niepełne też często albo sprzeczne.

Dokładnie tak. Wtedy powstaje konflikt. Najłatwiejszy sposób? Zebrać dane, sprawdzić kto, co wie.

Usiąść razem i stwierdzić, co mamy, tak?

Dokładnie tak. Jest też piąty rodzaj konfliktów, który jest najtrudniejszy do rozwiązania. W pracy może nawet niemożliwy, dlatego że to jest konflikt wartości. To jest coś, co teraz często doświadczamy. Jesteśmy po wyborach i słyszymy, że w niektórych rodzinach dochodzi do kłótni pomiędzy zwolennikami jednej opcji i drugiej opcji. Tak naprawdę, tam nie ma rozmowy merytorycznej, tylko tam jest rozmowa o wartościach, o przekonaniach. Wtedy, jeśli ktoś ma bardzo mocno ugruntowane pewne wartości, to pewne fakty do nich nie docierają. Następuje element wyparcia pewnych informacji. Konflikt wartości to jest coś, co można by było powiedzieć, że nie jesteśmy w stanie rozwiązać. Jeśli jest, to akceptujmy punkt widzenia innej osoby i tyle.

Czyli tolerancja do poglądów?

Absolutnie tak. Otwartość i tolerancja.

Ale pewnie asertywność musi zostać też?

Ja mam prawo myśleć inaczej, ale szanuję też to, że Ty widzisz to inaczej, co wcale nie znaczy, że nie możemy współpracować i zajmować się tym biznesem, który tutaj mamy.

Ok. Mamy pięć typów konfliktów.

Strukturalny, relacji, danych, interesów i wartości. Cztery z nich jesteśmy w stanie rozwiązać. Ten piąty jest bardzo trudny do rozwiązania.

Czyli nie to, że omijamy, tylko akceptujemy, że występują różnice między nami i nie próbujemy siebie nawzajem przekonać, że jest inaczej. Pewnie można podjąć walką na argumenty, ale raczej się nie przekonamy do tego.

Po co? To jest walka, że ja wiem lepiej, moje lepsze. To jest kolejna gra, która skończy się tym, czym się kończą gry – przegrany-przegrany. Nie pytanie, czy przegramy, tylko pytanie, kiedy przegramy.

Jeśli mówimy o rozwiązywaniu konfliktów i o emocjach, to też istotnym elementem jest to, w jaki sposób to robimy. Jest model pełnej ekspresji, który mówi o tym, żebyśmy zadbali o uczucia, zadbali o swoje oczekiwania, mówili o emocjach. Moim zdaniem to jest prosty i skuteczny model, który nazywa się FUKO, gdzie konstruujemy swoją wypowiedź, pamiętając o wszystkich potrzebnych elementach. FUKO plus intencje.

Co to jest FUKO? Brzmi, jakby przyjechało z Japonii i było rybą.

To jest bardzo prosty model komunikacji. Wyobraź sobie sytuację, że organizujesz biuro u siebie w pracy i ktoś się notorycznie spóźnia.

Może być to problem.

Jeden z członków zespołu przychodzi 10 minut po. Co się wtedy dzieje? Z reguły musimy zaczynać od początku albo jeśli on wchodzi, to dezorganizuje trochę naszą pracę. To jest taki moment, gdzie możemy dać informację zwrotną. Jeśli chcemy zmiany, chcemy to usprawnić, to żeby nie dochodziło do eskalacji konfliktów, warto by było zrobić to od razu. Kiedy poziom emocji jeszcze jest stosunkowo mały.

Czyli co?

Czyli, jeśli ktoś się spóźnia, to pierwszą rzeczą, na którą powinniśmy zwrócić uwagę, to fakty. „Spóźniłeś się 10 minut. Zaczęliśmy 10 minut temu”. To jest fakt.

Zwracamy uwagę przy wszystkich innych osobach, żeby inne osoby też widziały, że ja jestem w porządku, on jest niefajny?

Podstawowa zasada jest taka, że jeśli dajemy pozytywną informację zwrotną, to przy wszystkich. Jeśli dajemy konstruktywną, to dajemy w cztery oczy. Dlaczego? Dlatego, że jeśli robimy to przy wszystkich, wtedy otwiera się mechanizm obronny. Dużo ciężej jest wtedy takiej osobie przyjąć tę informację. Więc jeśli chcemy być konstruktywni – róbmy to w cztery oczy.

Spóźnia się ktoś 10 minut, to mówimy: „10 minut temu zaczęliśmy spotkanie”. To jest pierwsze – fakt. Uczucia, czyli co mi to zrobiło: “Wiesz co? Jak wchodzisz po 10 minutach, to mnie to naprawdę irytuje, bo to się powtórzyło wiele razy”.  Mówimy o uczuciach, że to mnie zdenerwowało. Konsekwencja, czyli co to spowodowało: „Wchodzisz po 10 minutach, to ja muszę albo zacząć od początku, albo tracimy mnóstwo czasu, bo Ty się z każdym witasz”. To są konsekwencje. Oczekiwania, czyli co bym chciał: „Chciałbym, żebyś następnym razem przychodził punktualnie”. Jest jeszcze jeden element, czyli intencje: „Słuchaj, ja to mówię po to, żeby nam się współpracowało efektywnie i miło”.

Przede wszystkim lepiej i wydajniej.

Mhm. To jest pełen komunikat FUKO, czyli dbam o fakty, uczucia, mówię o konsekwencjach, swoich oczekiwaniach i dbam jeszcze o relacje, mówiąc o intencjach. Ale co się niestety często dzieje?

Nie mówimy o intencjach?

Wiele rzeczy. Mówimy tylko jeden element. Na przykład mówimy tylko fakty.

Stwierdzam fakt: „Spóźniłeś się 10 minut”.

I jak to odbieramy? Jak on to zinterpretuje? My już nie mamy nad tym kontroli. Albo mówimy o uczuciach: „Zdenerwowałeś mnie”. Albo mówimy o konsekwencjach: „Wchodzisz, robisz zamieszanie”. Albo mówimy o oczekiwaniach: „Chciałbym, żebyś przychodził punktualnie”. Jeśli wybierzemy tylko ten jeden element…

To uruchamia się jakaś reakcja obronna.

Dokładnie tak. Jeśli chcemy być konstruktywnym managerem i nie doprowadzać do konfliktu, to dajmy tę informację wtedy, gdy ona jest potrzebna – czyli możliwie najszybciej po zaistniałej sytuacji – ale róbmy to w sposób konstruktywny. Zadbajmy o wszystkie elementy. O fakty, o uczucia, o konsekwencje, mówmy o swoich oczekiwaniach i dbajmy też o swoje relacje – dlatego mówmy o intencjach. Ten trójkąt dramatyczny, o którym mówiliśmy – on uruchamia się w wielu elementach. Są takie sytuacje, gdy klienci nam na przykład nie płacą. Co my wtedy często robimy? Przeczekujemy, aż w końcu wybuchamy i tracimy klienta i relację. Wchodzimy w tak zwaną grę dłużnik. Jedna z takich gier, w którą grają z nami klienci, doprowadza do tego, że my tracimy klientów i tracimy relację. Chętnie powiedziałbym i zastanowił się nad tym, w jaki sposób prowadzić rozmowę z tymi, którzy nam nie płacą.

Taką grę psychologiczną trochę?

Trochę gry psychologiczne dlatego, że jeśli mamy dłużników o przyjrzelibyśmy się im dokładnie, to mamy trzy rodzaje dłużników. Tacy, którzy nie płacą, bo nie chcą płacić. Ja bym ich nazwał oszustami. Oni często zawierają umowy.

Przeciągają umowy często.

To już jest inna grupa. Jeśli przeciąga umowy, to już jest gracz. Przeciąga, bo chce wydłużyć maksymalnie termin zapłaty. To jest taki syndrom za krótkiej kołderki – albo brzuszek goły, albo nóżki gołe. Komuś nie zapłacę, bo nie starczy mi na wszystkich. Jest też oszust, który zaciąga zobowiązanie, ale z myślą, że on tego nie zrobi i jest bardzo perfidny w tym wszystkim, co robi. Czyli mamy oszusta, gracza i pechowca. Pechowiec, czyli taki, który nie płaci, bo faktycznie nie ma pieniędzy. Do każdej z tej kategorii powinniśmy mieć zupełnie inny sposób prowadzenia rozmów.

Można zmieniać pozycje w takiej strukturze?

Nie, Maćku. Jeśli ktoś nie płaci, bo nie ma pieniędzy, to będzie miał pieniądze i przestanie być dłużnikiem. Jeśli przeciąga, bo ma trochę za mało i komuś nie zapłaci, to wtedy on będzie zmieniał gry. Z jednej strony gra: „Wiesz, inni mi nie płacą. Więcej nie mogę”. Tych gier, które on będzie stosował, jest bardzo wiele. Będzie stosował na przykład grę typu woda z mózgu. Ich jest naprawdę bardzo dużo. Ważne jest, żebyśmy na początku wiedzieli, jaki to jest rodzaj dłużnika. Czy to jest pechowiec i on faktycznie nie ma pieniędzy? Czy to jest gracz, który chce przeciągnąć termin płatności? Czy to jest oszust, który nie zapłaci, dopóki go faktycznie nie przymusimy za pomocą środków prawnych?

Następnym razem porozmawiamy o dłużnikach i grach?

Porozmawiamy o dłużnikach i grach.

Super. To ja bardzo dziękuję.

Dziękuję.

Oceń ten artykuł:

Średnia ocen artykułu: 5 / 5. Liczba ocen: 2

Brak ocen tego artykułu! Bądź pierwszym oceniającym.

Inne artykuły

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Newsletter

Zapisz się do naszego newslettera!

Newsletter

Zapisz się do naszego newslettera!