Ania rozmawia z Pawłem o Problem Solvingu, czyli rozwiązywaniu problemów w organizacjach. Skąd się biorą, co jest największą przeszkodą w rozwiązywaniu ich skutecznie i jak nauczyć robić się to sprawnie. Ania zadaje pytania, Paweł odpowiada o najlepszych praktykach oraz o najbardziej popularnych i powszechnych narzędziach. Wyjaśnia pojęcia i podaje powody, dla których te same problemy wracają jak bumerang. W rozmowie pada wiele nazw i pojęć, których wyjaśnienia znajdziecie w kursie e-learning o tym samym tytule…bo rozmowa ta jest zaproszeniem i służy inspiracji – by sięgać po więcej.
Paweł jest praktykiem i wdrożeniowcem lean. Absolwentem Politechniki Wrocławskiej, wielu kursów oraz Six Sigma Green Belt. Wspiera firmy w rozwiązywaniu problemów z wykorzystaniem Kaizen, Lean oraz SixSigma. Ania jest przedsiębiorczynią, od lat zarządza zespołem i prowadzi firmę, która zajmuje się ulepszaniem produkcji poprzez dostarczanie wiedzy, edukację pracowników oraz szkolenia i kursy e-learning, wdrożenia lean i optymalizację procesów w firmach.
O czym usłyszysz w tym odcinku podcastu?
00:15 Co jest największą przeszkodą w rozwiązywaniu problemów?
01:09 Jak przestać być strażakiem i spokojnie analizować i rozwiązywać problemy?
02:15 Czy sprawdzą się tutaj fazy definicji jak w Six Sigma, czy jest to może jeszcze coś mniejszego?
02:38 Chcąc nauczyć i wdrożyć w rozwiązywanie problemów cały zespół, od czego byś zaczął?
03:26 Szkolenia czy przykłady – co sprawdzi się lepiej?
04:20 Jak i kiedy wybieramy narzędzie?
07:15 Czy rozwiązanie problemu to koniec procesu?
07:55 Jakie jest najczęściej rekomendowane narzędzie?
09:40 Czy rozwiązywanie problemów jest zawsze „dłubaniną”?
11:32 Czy w firmie rozwiązywać problemów to odrębne stanowisko?
13:30 Kim jest ekspert od rozwiązywania problemów?
17:20 Czy rozwiązywanie problemów jest dla każdego?
Transkrypcja czyli podcast do czytania
Anna Dytko: Witam wszystkich w kolejnej rozmowie o ciągłym doskonaleniu. Dzisiaj jest z nami Paweł Nurzyński i będziemy rozmawiać o problem solvingu, czyli inaczej rozwiązywanie problemów - żeby było tak po Polsku. Co jest największą przeszkodą w rozwiązywaniu problemów? Co nam utrudnia najbardziej?
Paweł Nurzyński: Tak naprawdę, to my sami sobie utrudniamy rozwiązywanie problemów. Nasze zachowanie, skakanie do rozwiązań – tak zwane jump to solutions – powoduje, że nie skupiamy się na istocie problemu, na tym, gdzie jest jej źródło i jak jest przyczyna źródła naszego problemu. Tylko staramy się ukryć skutki naszych problemów. Ta pogoń – tak zwany fire fighting – to wszystko powoduje, że nie mamy czasu na to, by zająć się ustrukturyzowanym, skutecznym rozwiązywaniem problemów. Staramy się działać szybko, pobieżnie, bez analizy. Dlaczego? Bo jesteśmy leniwi.
Mocne słowa na początku. W Twojej wypowiedzi przebrzmiewa troszeczkę rozczarowanie naszą postawą, co do rozwiązywania problemów. Zastanawiam się, jak to zrobić, żeby tak przejść z takiego bycia strażakiem - jak to określiłeś - do takiego spokojnego szukania przyczyn i analizy tego. To jest tylko kwestia postawy?
W dużej mierze postawy i tego, jaką mamy świadomość, jak można to zrobić lepiej. Jeżeli nigdy, nikt nie dał nam dobrych wzorców rozwiązywania problemów, nie pokazał, jak robić to poprawnie, to skąd mamy wiedzieć, jak to robić. W szkole nie uczą nas komunikacji, w szkole nie uczą nas rozwiązywania problemów. Uczą nas stosowania wzorców. Myślę, że to jest wina też naszej edukacji szkolnej i takie są tego konsekwencje. Potem mamy więcej roboty, bo wielokrotnie rozwiązujemy ten sam problem albo rozwiązujemy sytuacje, które problemem w ogóle nie są. Jest to efekt tego, że nie skupiliśmy się wystarczająco na szczegółowym opisie problemu. Przeskakujemy ten krok, ponieważ on jest niewygodny. Podczas szczegółowego opisu problemu, musimy odpowiedzieć na ogromną ilość pytań, by nasza definicja problemu była odpowiednio wąska, by nasz problem był zdefiniowany i żebyśmy dokładnie wiedzieli, czym się zajmujemy.
Takie fazy definicji dosyć rozbudowane stosuje się w Six Sigmie. Czy Ty myślisz o czymś takim, czy mówimy jeszcze o trochę mniejszych metodach?
Myślę, że to, jak robi to SixSigma, to jest bardzo dobry punkt wyjścia. Zachęcam do tego, żeby jak najdłużej pozostać na tej fazie PLAN, jeżeli mówimy o cyklu PDCA, tych początkowych krokach, które uzmysłowią nam, gdzie jest problem. Pozwolą nam zrozumieć teorię, jak to wszystko działa, jak powinno funkcjonować. To jest jedyny sposób, by nie zabrnąć w kozi róg.
Od czego byś zaczął? Na przykład masz zespół, gdzie chcesz wszystkich nauczyć, jak rozwiązywać problemy, i żeby byli na jednym poziomie. Od czego byś zaczął taką naukę? Czy od szkolenia, czy chciałbyś im pokazać przykładem w swojej własnej firmie?
Myślę, że najlepiej pokazywać to na przykładach na efektach tej pracy. Czyli, jeżeli weźmiemy zespół, pokierujemy nim odpowiednio – ten zespół nie musi znać wszystkich narzędzi idealnie na pamięć, które będziemy używali. To my jesteśmy liderami rozwiązywania problemów, to my mamy ich przeprowadzić przez ten cały proces, to my, jako liderzy musimy skupić się na tym, jak wygląda metoda i poprowadzić cały zespół.
Właściwie to pytałam czy byś zaczął od szkoleń, czy byś zaczął od przykładu i w zasadzie, jak to utrwalić.
Jeśli wraz z zespołem przejdziemy raz, skutecznie całą drogę rozwiązywania problemów, pokażemy efekty tej pracy, to dzięki temu będziemy dawali te dobre wzorce. Przy okazji, nie da się tego przejść nie ucząc żadnych narzędzi, nie pokazując pewnych metod działania. Jednakże błędem w mojej ocenie jest skupianie się tylko na metodach, bo ktoś stosuje tylko raport A3, ktoś stosuje tylko 8 D albo tylko SixSigmę. Każde z tych narzędzi jest poprawne w mojej ocenie. Pytanie do jakiego problemu. Musimy zawsze dostosować narzędzie do problemu, który mamy. Nie strzelamy z armaty do muchy, bo to się po prostu nie sprawdza i się nie opłaca. Dlatego świadomość różnych narzędzi, umiejętność korzystania z nich, daje nam swobodę potem w działaniu. Dlatego w pierwszej kolejności pokazujemy dobrze przykłady, dobre wzorce. Następnie na pewno szkolenia, edukacje, rozwijanie kompetencji swojego zespołu, osób, które mają zajmować się przewodniczeniem w rozwiązywaniu problemów.
Rozumiem. Oczywiście jeśli chodzi o narzędzie, no to najlepiej najprostsze - przynajmniej ja zawsze mam takie podejście - natomiast czy byś polecał taką metodę, że po prostu zaczynamy od prostego narzędzia, może się okazać w międzyczasie, że ono się nie sprawdzi i wtedy przechodzimy do bardziej zaawansowanego, czy po prostu na tej fazie definicji już, jakby to narzędzie wybieramy, już się trzymamy tego do końca?
Tak naprawdę wszystkie metody rozwiązywania problemów opierają się na cyklu PDCA. Dlatego też w naszym kursie nie skupiamy się na jednej metodzie, a całym cyklu rozumowania, cyklu postępowania – dzięki temu nieważne, jaką metodę będziemy chcieli wykorzystać. Nie ważne jakie narzędzie czy to będzie raport A3, czy to będzie Toyota Kata, to wszystko bierze swój początek w cyklu PDCA – w cyklu Deminga. Dzięki temu uczymy się konsekwencji w działaniu, możemy potem wykorzystywać dowolne formatki, dowolne narzędzia. Metoda postępowania jest bardzo podobna.
Czyli sprawdzi się w każdej firmie i w każdej kulturze organizacyjnej. Możesz to przeszczepić po prostu w każdym zespole.
Dokładnie tak. Jeżeli w jakiejś firmie pracujemy i ona ma dość specyficzną branżę – zresztą wiele firm mówi o sobie, że są specyficzną branżą – to ok, maszyny będą określone, mamy określone procesy, aczkolwiek umiejętność rozwiązywania problemów jest uniwersalna. Obojętnie czy znajdziemy się w środowisku biurowym, czy znajdziemy się w środowisku produkcyjnym. Tutaj i tutaj możemy stosować te same metody, te same arkusze, te same narzędzia. Pytałaś wcześniej o to czy zaczynać od prostych narzędzi. Jak najbardziej tak. Nauczmy ludzi używania 5-WHY, Diagramu Ishikawy, a potem pokażmy, że można to wykorzystać czy to w raporcie A3, czy w raporcie 8D. Uważam też, że podstawą jest nauczenie, że musimy skupić się na dobrej definicji problemu. Musimy bardzo precyzyjnie opisać nasz problem, z którym się spotkaliśmy. O tym często zapominamy.
Czyli to jest ta faza, której nigdy byś nie rekomendował, żeby skracać?
Nie, ja raczej zalecam – tak, jak Albert Einstein – żeby jak najbardziej ją wydłużać. Żeby skupić się na opisaniu problemy, a potem dosłownie chwilę nad tym, żeby znaleźć przyczynę źródłową i dobre rozwiązanie.
Czyli tak naprawdę, powinniśmy gro swojego czasu przeznaczyć na poszukiwanie przyczyn, i to jest tutaj to clue w rozwiązywaniu problemów? Jak już ją rzeczywiście dobrze wyznaczymy, to możemy iść dalej i to rozwiązanie już nie zajmuje tyle czasu.
Dokładnie tak. Jeżeli opiszemy sobie bardzo precyzyjnie nasz problem, będziemy wiedzieli na czym się mamy skupić, to bardzo zawęzimy sobie obszar poszukiwania przyczyny źródłowej. Dlatego jest to tak istotne, żebyśmy zrozumieli całą teorię działania i na tej podstawie dopiero opierali nasze dalsze poszukiwania przyczyny. Jeśli chodzi o przyczynę, to wiadomo, używamy narzędzi typu Diagramy Ishikawy do tego, żeby znaleźć potencjalne przyczyny. Skupiamy się na tym, żeby znaleźć ich jak najwięcej. Możemy użyć burzy mózgów czy innych narzędzi. Potem oczywiście do przyczyny, która do nas jest najbardziej trafiona, najbardziej prawdopodobne, staramy się znaleźć rozwiązania. Nie zamykajmy się na tym, że po wprowadzeniu rozwiązania, to już koniec naszej pracy. Nie. Przychodzi do tego jeszcze standaryzacja, ponieważ te wypracowane, nowe formy działania, nowe formy pracy, należy ustandaryzować, by problem do nas nie wrócił. To jest kolejny krok, o którym bardzo często zapominamy. Rozwiązaliśmy problem, cel został osiągnięty – dziękujemy, do widzenia. Nie w ten sposób. Musimy zabezpieczyć nas przed ponownym pojawieniem się tego problemu.
Ja się tak zabezpieczam przed ponownym, na przykład, zafarbowaniem odzieży, że już po prostu wrzucam te szmatki chociaż nawet już jest ładnie wszystko posortowane. No, ale rozumiem, że bez tego zawsze się może zdarzyć ponownie. Powiedz mi - bo wspominałeś tutaj parę narzędzi - mówisz, że im prostsze, tym lepsze, i że byś zaczął od 5-WHY. Czy to jest w związku z tym Twoje ulubione narzędzie?
Tak naprawdę ciężko jest powiedzieć o moim ulubionym narzędziu. Ja zawsze dostosowuję narzędzie nie tylko do problemu, ale także do poziomu, na jakim jest zespół wraz z którym w danej organizacji rozwiązujemy problemy. Brnięcie w trudne, skomplikowane metody, którą może na przykład być Toyota Kata, ponieważ ona tylko pozornie jest prosta. W rzeczywistości wymaga umiejętności zespołu, takiego podejścia systemowego i tego, że nie boimy się popełniać błędy. Bardzo mocno wymaga zmiany naszego myślenia w ogóle o problemach. Dlatego ciężko tu mówić o ulubionym narzędziu.
Czyli po prostu dostosowujemy narzędzia za każdym razem do sytuacji, która nam się przedstawia i jeżeli te proste nie odpowiadają w całości na nasze potrzeby, to wtedy sobie komplikujemy życie - że tak powiem - i używamy tych bardziej zaawansowanych.
Myślę, że komplikacja życia byłaby wtedy, gdybyśmy nie rozwiązywali problemów, ponieważ te problemy zaczną się piętrzyć. Jeżeli wybierzemy proste narzędzie, bo akurat to znamy i to lubimy, w tym czujemy się dobrze, to ok – spróbujmy, zobaczmy czy to wystarczy. Czy to jest wystarczający kaliber, by rozwiązać ten dany problem. Jeśli nie – nie poddawajmy się. Cykl PDCA nie przechodzi się raz, by rozwiązać problem, by skutecznie go rozwiązać. Należy go nieraz przejść wielokrotnie i powtarzać ten cykl aż do skutku, aż do momentu, kiedy w fazie CHECK powiemy sobie: “sprawdziliśmy, działa”.
Miałeś kiedyś taką sytuację, że przeszedłeś cykl PDCA raz i rozwiązałeś problem?
To tak naprawdę dotyczy bardzo małego procenta problemów i stosunkowo rzadko tak się zdarza. Dużo częściej mamy do czynienia z sytuacjami, kiedy ten cykl trzeba przejść wielokrotnie. Aż do znudzenia. Cały czas go powtarzać i pilnować, się by nie wyjść poza jego ramę.
Tutaj mi się powtarza, że wielokrotnie i wydaje się to żmudne bardzo. Zastanawiam się czy jest jakaś bardziej rozrywkowa faza rozwiązywania problemów, bo teraz z naszej rozmowy by wynikało, że to jest taka bardzo dłubanina, nie? Czyli to, czego nie lubimy zazwyczaj robić. Ja rozumiem, że to jest bariera na tej fazie definicji, natomiast podejrzewam, że nie składa się to tylko z takiego znoju i dzióbania.
Mi największą satysfakcję w rozwiązywaniu problemów sprawia ich rozwiązanie. Dlatego tak – na początku czeka nas sporo pracy. Szczególnie w przypadku dużych problemów. SixSigma mówi, że Black Beltci rozwiązują problemy, które trwają nawet do ponad pół roku. Czyli sam proces trwa ponad pół roku. To jest ogrom czasu, to jest ogrom zasobów, ale to jest opłacalne. To powoduje, że problemy do nas nie wracają i nie musimy się z nimi ponownie męczyć. Warto poświęcić ten czas, ponieważ nagroda jest czasem bardzo, bardzo duża. Sama satysfakcja z tego, że rozwiązaliśmy problem, w którym do tej pory nikt nie mógł sobie poradzić, jest ogromna. Dlatego ja też zachęcam zawsze zespoły do tego, żeby celebrować swoje sukcesy. By pokazywać na forum całych firm, organizacji, że rozwiązaliśmy problem, z którym do tej pory nikt sobie nie poradził. Wszyscy mówili, że tak już musi być, bo tak zawsze było. To jest ogromny sukces dla całego zespołu, dla organizacji i mega motywuje wszystkich.
Czyli dla takich chwil warto żyć i warto pracować?
Zdecydowanie.
To świetnie. To tak na prawdę jest super nagroda za nawet i długą pracę, i zysk dla organizacji. Czy za każdym razem to musi być odrębne stanowisko? Jak myślisz w firmie? Czy mógłbyś określić, od jak dużej firmy potrzeba by mieć takiego profesjonalnego rowiązywacza problemów? Czy to jest zależne od innych czynników, niż wielkość?
Myślę, że mało firm może pozwolić sobie na to, by mieć jedną osobę, która zajmuje się stricte rozwiązywaniem problemów. Mówi się, że Black Beltci, to powinno być osobne stanowisko, ponieważ oni mają się zajmować tylko tymi projektami i je koordynować, działać pełnoetatowo tylko w tym zakresie. Pozostałe osoby, które rozwiązują problemy, to liderzy produkcji, to są inżynierowie procesu, to są technologowie, to są dyrektorzy – jeśli mówimy oczywiście o branży produkcyjnej. Aczkolwiek w usługach, jeżeli weźmiemy dyrektorów oddziałów, oni także na co dzień spotykają się z wieloma problemami, która ma ich zespół i które należy rozwiązać. Myślę, że to jest raczej umiejętność, która jest uniwersalna bez względu na stanowisko. Jeżeli nauczysz się tego, już będąc pracownikiem czy liderem zespołu produkcyjnego na tym najniższym szczeblu, to potem pnąc się w górę, cały czas będziesz mógł doskonalić swoje umiejętności, zdobywać nowe i doszkalać się po prostu.
Czyli ta umiejętność rozwiązywania problemów, jak już ją opanujesz - pewnie można wskakiwać na wyższe poziomy i wtajemniczenia, ale chodzi mi bardziej o to, że jeśli zaznajomisz się z całą metodą i korzystasz z niej na co dzień, jesteś przyzwyczajony do pracy w takim systemie, to tak na prawdę przyda Ci się do emerytury czy, jak ktoś nie planuje emerytury, to do końca kariery. Rozumiem, że byś rekomendował, żeby się jak najszybciej nią zająć, żeby jak najszybciej się jej nauczyć?
Zdecydowanie tak. Wielokrotnie śmieję się, że problemami i rozwiązywaniem problemów zajmuję się od urodzenia, bo każdy z nas tak robi, ale dopiero od kilkunastu lat zajmuje się tym świadomie. Dopiero wtedy nauczyłem się, jak to robić poprawnie, jak zabezpieczyć się przed powtarzaniem problemów. Jeśli mowa o ekspertach w rozwiązywaniu problemów, to musimy powiedzieć sobie, kim jest ekspert. Ekspert to osoba, która popełniła bardzo dużo błędów, w bardzo wąskiej dziedzinie. Jeżeli mówimy o rozwiązywaniu problemów, to będzie to osoba, która spotkała się z wieloma, trudnymi problemami. Może niektórych nie rozwiązała, bo była jeszcze zbyt mało doświadczona. Może potrzebowała wsparcia na tym etapie, kogoś bardziej doświadczonego, z większym wachlarzem umiejętności. Jednak mimo wszystko, przeszła przez te etapy i jest teraz zupełnie w innym miejscu, niż była kilka lat temu, ponieważ potrafi używać tych narzędzi. Czy potrzebujemy tych umiejętności tylko do emerytury, do zakończenia naszej kariery zawodowej? Nie, ponieważ problemy mamy także w życiu codziennym. To, jak sobie z nimi radzimy, jak się na nich skupiamy, jak staramy się do nich podchodzić – definiuje to, kim jesteśmy.
Zabrzmiało bardzo poważnie. Rozumiem, że tutaj taki life coaching już by wchodził w grę. W naszych podcastach bardziej się skupiamy na strefie zawodowej, chociaż przykłady z życia codziennego są też przez nas używane ze względu na to, że przemawiają do wszystkich. Oczywiście możesz używać przykładów konkretnych maszyn produkcyjnych, ale nie każdy jest w stanie sobie to zwizualizować. Dlatego staramy się używać bardziej przyziemnych przykładów w naszych podcastach i kursach i artykułach. Pawle, jakie jest Twoje ulubione narzędzie? Jak najczęściej rozwiązujesz problemy?
Tak naprawdę ja najczęściej stosuję pustą tablicę i marker. To tak naprawdę wszystko, co potrzebujesz na start, by zacząć rozwiązywać problemy. Oczywiście, gdy jesteś w fazie PLAN, gdy opisujesz szczegółowo problem, zaczynasz używać zdjęć, szkiców, dodatkowych wydruków dotyczących parametrów procesu i wiele, wiele innych danych. Jednak początek czy dalsza część rozwiązywania problemów – wystarcza Ci sam marker i tablica. To, jakie narzędzie wykorzystujesz, możesz mieć w głowie. Wielokrotnie zdarzało mi się używać Diagramu Ishikawy wcale nie rysując rybiej ości. Nie musisz tego robić. To jest tylko forma, w jakiej to zapiszesz.
To się troszeczkę potwierdza z tym na przykład, jak trenerzy działają w szkoleniach. Im dłuższą masz prezentację, tym gorszym jesteś wykładowcą i trenerem, bo tak na prawdę nie o to chodzi, żeby upchnąć całą treść na slajdach, tylko żeby wspomagać i zwizualizować uczestnikom, żeby zapamiętali lepiej.
Jeśli chodzi o ulubione narzędzia – jaki był Twój ulubiony przedmiot w szkole?
Zależy na jakim etapie edukacji.
Powiedzmy liceum.
To matematyka.
Mówimy o tym, że ulubione narzędzie to jest często to, które najlepiej rozumiemy. Tak samo jest z przedmiotami w szkole. Jeżeli mamy przedmiot w szkole, z którego czujemy się najlepiej – w Twoim przypadku to jest matematyka – to wynika to z tego, że albo miałaś z niej najlepsze stopnie i dlatego to jest Twój ulubiony przedmiot. Albo z tego, że to był ulubiony przedmiot, dlatego przykładasz najwięcej uwagi, więc w konsekwencji miałaś najlepsze stopnie.
Coś w tym jest. Rzeczywiście matematyka nagradza systematyczność. Jeżeli się rzeczywiście do tego przyłożyć, to wtedy człowiekowi idzie.
Dokładnie. Poza tym przedmiot to jedno, ale też liczy się wykładowca, trener czy nauczyciele, który jest przed nami. Który pokazuje nam, jak pewne rzeczy osiągnąć, jak to zrozumieć, jak działać jeszcze lepiej. Tak jest z matematyką, ponieważ często zły nauczyciel powoduje, że nie chcemy się tym więcej zajmować. W przypadku rozwiązywaniu problemów też potrzebujemy nauczycieli. Potrzebujemy osób, które będą nas w stanie pokierować, wesprzeć i zmotywować w momencie zwątpienia.
Zdecydowanie. Też taki system szkolny, ławek i każdy pracuje samodzielnie to - umówmy się - nie sprzyja temu, żeby się skupiać bardzo na zadaniach czy, żeby rzeczywiście z tej lekcji wynieść jak najwięcej. Potem przechodzisz przez tablicę i tylko z powodu stresu, ludzie sobie nie radzą z tym problemem, który znają. To są już takie realia, które wszyscy znamy ze szkoły. Czy rozwiązywanie problemów jest dla każdego? Czy tylko dla liderów, managerów?
Według mnie jest to umiejętność, którą powinien zgłębiać każdy z nas bez względu na stanowisko, ponieważ każdy z nas jest zmuszony do rozwiązywania problemów. Rekomenduję nasze szkolenie na platformie. W szczególności osobom, które są na stanowiskach liderskich, managerskich, dyrektorom, ale także wszystkim innym, którzy na co dzień rozwiązują problemy.
No dobrze, no to zapraszamy na więcej treści na constantgrowth.pl. Bardzo Ci dziękuję za rozmowę.
Dziękuję Aniu.
