Entuzjastyczny debiutant – R1
Pierwszy etap entuzjastyczny debiutant R1 przechodzi pracownik, który właśnie zatrudnił się w firmie. Osoba ta charakteryzuje się brakiem doświadczenia na podobnym stanowisku pracy. Ponadto wiedza odnośnie zadań które ma wykonywać jest niewielka. Pracownik dopiero zatrudniony cechuje się wysoką motywacją i zaangażowaniem ponieważ podekscytowany jest nową sytuacją. Brak mu jednak kompetencji na danym stanowisku pracy. Osoba w etapie pierwszym nazywana jest „entuzjastycznym debiutantem”. Etap ten w trwa około dwóch do trzech tygodni.
Rozczarowany adept – R2
Kolejny etap R2 w życiu początkującego pracownika nazywany jest rozczarowany adept. Po okresie fascynacji nowym miejscem pracy przychodzi rozczarowanie. Oczekiwania zostają skonfrontowane z rzeczywistością. Okazuje się, że praca nie jest taka łatwa, lekka i przyjemna jak się wydawało na początku. Podczas tego etapu zauważalne jest zmniejszenie zaangażowania. Pojawia się zniechęcenie do pracy, brak wiary w siebie oraz irytacja i złość. Widoczny jest jednak wzrost kompetencji pracownika ponieważ osoba nabyła już nowe umiejętności. Na tym poziomie pracownik najczęściej chce się zwolnić z pracy, ponieważ nie udaje mu się realizować wymaganych celów wydaje mu się, że w innej pracy będzie mu lepiej. Na tym etapie pracodawca powinien zareagować i porozmawiać z pracownikiem, by nie dopuścić do jego odejścia. Ten okres może trwać od około dwóch tygodni do około miesiąca.
Kompetentny, lecz ostrożny praktyk – R3
W trzecim etapie R3 pracownik ma dosyć sporą wiedzę i szerokie kompetencje. Na tym etapie charakteryzuje się dużą nieregularnością w efektach. Jednego dnia odnosi sukcesy, kolejnego nie i tak naprzemiennie. Właściciel nie może całkowicie polegać na takim pracowniku, ponieważ nie ma pewności co nastąpi kolejnego dnia. W tym etapie zaangażowanie i motywacja pracownika raz rośnie raz spada, co uzależnione jest od realizacji celów bądź nie. Jest to bardzo trudny moment zarówno dla pracownika i pracodawcy. Pracownik jest zniechęcony, brakuje mu wiary w siebie lub jest znudzony monotonną pracą. W rozwoju pracownika etap ten nazywany jest kompetentny, lecz ostrożny praktyk. Ważne jest by przenieść taką osobę do kolejnego etapu. Najczęściej pomaga delegowanie na pracownika dodatkowych, nowych obowiązków lub zadań. Osoba ma poczuć, że jest ważna i bardzo potrzebna w firmie. Etap ten zaczyna się zwykle po kilku miesiącach pracy, jednak może pojawiać się cyklicznie na przykład co 6 miesięcy.
Samodzielny ekspert – R4
Etap czwarty R4 to samodzielny ekspert. Jest to pracownik idealny ponieważ ma bardzo wysoki poziom zaangażowania i bardzo wysokie kompetencje. Na taką osobę można zawsze liczyć, wie co ma robić, nie trzeba mu niczego powtarzać, zmuszać go do pracy – jest wewnętrznie zmotywowany. Jest to pracownik samodzielny, który rzetelnie wykonuje swoje obowiązki.
Każdy pracownik znajduje się na jednym z czterech etapów rozwoju, dlatego możemy wyróżnić 4 style kierowania tak zwanego przywództwa sytuacyjnego.
Styl 1 Instruktor – dużo instrukcji, mało wsparcia wobec R1
Styl ten skierowany jest do nowego pracownika dla którego wszystko jest nowe i nieznane. Na tym etapie szef ma tylko jedno zadanie uczyć, uczyć i jeszcze raz uczyć pracownika wszystkiego. Należy jasno przekazywać pracownikowi instrukcje, zapoznać go z procedurami i innymi osobami w firmie. Warto również omówić z nowym członkiem zespołu podstawowe zasady i reguły, których należy przestrzegać w organizacji. Z tym typem pracownika jest łatwo ponieważ ma on bardzo wysoką motywację i zaangażowanie.
Styl 2 Trenerski – dużo instrukcji, dużo wsparcia wobec R2
Gdy nadejdą pierwsze wątpliwości pracownika czy nadaje się na dane stanowisko pracy, czy powinien pozostać w firmie, czy może lepiej poszukać innego zajęcia. Konieczna jest interwencja szefa, by odratować podwładnego i wyciągnąć go z otchłani beznadziei i niemocy. W takiej sytuacji pomaga rozmowa i uświadomienie pracownika, że inni pracownicy również przechodzili tę samą drogę. Pracownik na tym etapie nadal potrzebuje konkretnych i czytelnych instrukcji dlatego szef nie może zapominać o ciągłym przekazywaniu wiedzy.
Styl 3 Wspierający – mało instrukcji, dużo wsparcia wobec R3
Gdy pracownik ma już lepsze dni w pracy, jednak przeplatają się one ze słabszymi okresami w tym czasie zadaniem szefa jest dbałość wyłącznie o jego mentalną sferę. W tym czasie należy pokazywać pracownikowi, że efekty pracy są jego zasługą, podkreślać że doszedł do tego własną pracą, własnym zaangażowaniem i wprowadzeniem wiedzy w życie. Natomiast jeśli pracownik był na R4, a znajdzie się na R3 zadaniem szefa jest dowiedzieć się co było powodem spadku: wypalenie, rutyna, problemy osobiste czy problemy w relacji z przełożonym. Po rozpoznaniu problemu warto dać pracownikowi dodatkowe zadanie do wykonania, aby docenić jego doświadczenie. Warto również wspomnieć o wcześniejszych zrealizowanych celach i pokazać mu jak wtedy myślał, co robił i w jaki sposób podchodził do swoich zadań.
Styl 4 Delegujący – mało instrukcji, mało wsparcia wobec R4
Pracownik jedynie czego potrzebuje to delegowania zadań, swobody w działaniu, dużo zaufania w jego kompetencje i ciągłych wyzwań, dzięki którym nie popadnie w rutynę i nie spadnie do R3. Często jest to najbardziej doświadczony pracownik, który odpowiada za wdrożenie do pracy nowych osób i który zna firmę od podszewki. Szef bez obaw może powierzy mu poufne lub skomplikowane zadania mieć pewność, że wykona je rzetelnie i adekwatnie do oczekiwań. Mając zespół złożony w większości z pracowników R4, właściciel firmy nie musi zarządzać nimi na co dzień.
Podsumowanie
Podsumowując każdy z czterech etapów rozwoju pracownika znacząco różni się od siebie, a tym samym style zarządzania muszą być dopasowane do każdego etapu rozwoju pracownika. Warto, by każdy szef czy właściciel firmy miał świadomość, że pracownik będący na tak różnych etapach w swoim rozwoju potrzebuje innej motywacji, innego zarządzania i wreszcie po prostu indywidualnego podejścia. Czujny i uważny szef posiadając taką wiedzę potrafi szybko reagować, by zapobiegać problemom w zespole. A kiedy one już wystąpią, to skutecznie potrafi rozbrajać niepotrzebne emocje i konflikty. Taka troska i dbałość o indywidualną efektywność pracowników jest bardzo doceniania przez nich i tym samym wzrasta autorytet szefa i efektywność całego zespołu. Jeżeli jesteś zainteresowany rozwijaniem swoich kompetencji możesz być zainteresowany przygotowanym przez nas kursem z motywowanie pracowników.
3 odpowiedzi
Rozumiem , że poziom czwarty jest ostani . Jednak nie zauważyłam podsumowania kończącego wszystkie poziomy . Pytanie , czy po czwartym poziomie pracownik jest gotowy zostać menadżerem ? Lub czymś więcej ?
Fazy rozwoju pracownika Blancharda są modelem opierającym się na teorii przywództwa sytuacyjnego, który opisuje, jak styl kierowania powinien być dostosowany do potrzeb i umiejętności pracownika. W modelu Blancharda, po czwartym poziomie Samodzielny ekspert, pracownik jest uważany za wysoko wykwalifikowanego i zaawansowanego w swoim zawodzie, jednak nie jest automatycznie gotowy na objęcie roli menadżera. Bycie menadżerem wymaga dodatkowych umiejętności, takich jak zarządzanie zespołem, komunikacja, negocjacje i rozwiązywanie problemów, których nie można uzyskać tylko poprzez bycie ekspertem w swoim zawodzie.
Pomiędzy R1, a R2