Spis treści
Definicja zmiany, zmiana jako proces
Definicja zmiany nie jest jednoznaczna. W opracowaniu uwaga zostanie skupiona na zmianie organizacyjnej jako szczególnym rodzaju zmian, który dotyczy sposobu zarządzania organizacją, w tym systemu zarządzania, procesów informacyjno-decyzyjnych oraz kultury organizacyjnej. W literaturze zmiana organizacyjna jest definiowana jako:
- Proces stałego niwelowania/wypełniania luki pomiędzy stanem obecnym organizacji a stanem przez organizację pożądanym i oczekiwanym (B. Kozyra)[1]
- Istotna modyfikacja jakiejś części organizacji (R.W. Griffin)[2]
- Zgodne ze strategią modyfikacje schematów zachowań pracowników (zmiana strategiczna, celowa, behawioralna) (B.Spector)[3].
- funkcjonalne (np. wprowadzenie nowych funkcji do organizacji),
- strukturalne (np. zmiana struktury funkcjonalnej na strukturę procesową),
- ewolucyjne (realizowane stopniowo, nie nagle, przez różne etapy),
- rewolucyjne (realizowane pośpiesznie, obejmujące zwykle całą organizację),
- organiczne (wynikające z dostrzeganych przez kierownictwo organizacji potrzeb usprawnień),
- wymuszone (np. ze względu na poglądy klientów).
- Model zarządzania zmianą Kurta Lewina
- Model 7S McKinsey’a
- Teoria nakłaniania (Nudge theory)
- Model zarządzania zmianą ADKAR
- Krzywa zmiany Kübler-Ross (Kübler-Ross Change Curve)
- Model przejścia Bridges (The Bridges’ Transition Model)
- Model zmiany Satir (The Satir Change Model)
- Model Kottera (Kotter’s 8-Step Change Model)
- Model 3 poziomów oporu i zmiany Maurer’a (Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model)
- Koło Deminga (PDCA)
Model zarządzania zmianą Kurta Lewina
Najbardziej popularnym na świecie modelem opisującym proces zmiany jest teoria trzech etapów zmiany Kurta Lewina. Model ten oparty jest na następujących założeniach:
- Zmiana zachowań następuje poprzez zmianę kontekstu zewnętrznego (musi pojawić się silne poczucie dyskomfortu)
- Normy przyjęte w organizacji utrzymują status quo – mają wartość dodatnią. Dają akceptację w grupie, samozadowolenie, poczucie bezpieczeństwa.
- Zmiana to przełamywanie norm i nawyków społecznych.
Etap 1: Rozmrożenie
W etapie tym istotne jest wykreowanie w uczestnikach procesu zmiany braku akceptacji stanu obecnego. W ten sposób w etapie rozmrożenia w uczestnikach procesu powstaje faktyczna potrzeba zmiany. Jeśli potrzeba zmiany jest oczywista i powszechnie dostrzegana wówczas łatwiejsze jest doprowadzenie przez agenta zmiany do rozmrożenia. Inaczej jest w sytuacji, w której uczestnicy potencjalnej zmiany tolerują bieżący stan rzeczy. Im większa jest akceptacja uczestników procesu dla status quo tym bardziej atrakcyjna powinna być przedstawiana wizja i tym więcej mocnych stron, korzyści i szans wynikających z wprowadzenia zmiany wskazać powinien agent zmiany.
Etap 2: Zmiana
Zmiana jest realizowana, a agent zmiany pracuje nad jej propagowaniem wśród członków zespołu. Jeśli posiada on wystarczający autorytet wówczas jego poglądy i postawy przez niego reprezentowane są szybko przyswajane przez innych członków zespołu.
Etap 3: Zamrożenie
Jest to moment, w którym następuje utrwalenie wypracowanego na etapie poprzednim – zmiany – nowego stanu rzeczy. Dalsze egzekwowanie przestrzegania nowych zasad będzie się już odbywało w sposób operacyjny.
Niewątpliwym atutem modelu jest położenie silnego nacisku na sferę społeczną w procesie zmiany.
Wskazuje się na pewne ograniczenia wykorzystania modelu zmiany Kurta Lewina do zarządzania zmianą organizacyjną. Dotyczą one przede wszystkim zakresu stosowania – model odnosi się do grup, a nie całej organizacji. W modelu Kurta Lewina zakłada się, że najkorzystniejszym momentem do zmiany jest kryzys. Natomiast w podejściu opartym na nieustannym doskonaleniu organizacji zakłada się, że zmiana ma charakter ciągły, kroczący i ewolucyjny. Istotą jej jest uczenie się organizacji w kolejnych cyklach działania zgonie z modelem PDCA.
Czynniki wpływające na niepowodzenie i sukces zmian
Badania przeprowadzone w VI Ogólnopolskim Badaniu Zarządzania Zmianą[10] wskazują, że skuteczność wdrażania zmian jest nadal na poziomie do 30%, a zmiana kultury organizacyjnej stanowi największe wyzwanie w tym procesie. Na niepowodzenie zmiany wpływa wiele czynników. Wśród najważniejszych wymienia się[11]:
- Brak stworzenia poczucia konieczności i pilności zmiany.
- Brak wiedzy na temat stanu aktualnego organizacji i wizji stanu pożądanego po zmianie.
- Brak efektywnego przywództwa i stworzenia koalicji poparcia dla zmiany.
- Ignorowanie czynnika społecznego w procesie zmiany. Brak upełnomocnienia pracowników, pozwolenia im na podejmowanie ryzyka zmian, rozwoju nowych idei i tworzenia przywództwa.
- Brak zasobów organizacji lub ich nieumiejętne wykorzystania
- Brak efektywnej komunikacji w procesie zmiany. Nie komunikuje się wizji, celów, korzyści, nie informuje o postępach i małych zwycięstwach.
- Brak właściwej struktury i kultury organizacyjnej wspierającej proces zmian. Brak powiązania zmiany z kulturą organizacyjną, dopasowania jej do jej specyfiki.
- Niewłaściwe metody i procedury planowania i implementacji zmiany. Stosowane metody są mocno zorientowane na sferę techniczno-organizacyjną, często zaniedbuje się sferę społeczną.
- Zbyt szybkie zadeklarowanie zwycięstwa i zaprzestanie lub spowolnienie procesu zmiany.
Należy pamiętać, że powszechnym zjawiskiem jest spadek sprawności działania organizacji w procesie wprowadzania zmiany. Opisuje to prawo dołka[12]. Mówi ono o tym, że każdej zmianie, nawet poprawnie przeprowadzonej towarzyszy czasowe obniżenie sprawności organizacji. Zwraca ono po pewnym czasie powraca do poziomu sprzed procesu zmiany. Następnie po pewnym czasie sprawność działania organizacji wzrasta ponad poziom wyjściowy na skutek zadziałania efektów wprowadzonej zmiany. Liderzy zmiany mają wpływ na długość czasu spadku sprawności i jej skalę. Dlatego w planowaniu procesu zmiany muszą ten element wziąć pod uwagę.
Obserwując postępowanie liderów zmian i osób zaangażowanych w procesy zmian, które zakończyły się sukcesem można udowodnić, że ich filozofia postępowania opierała się na tak zwanych dziesięciu przykazaniach zmieniania[13]. Przedstawiono je na poniższym rysunku.
Diagnoza
Zaczynaj od diagnozy tych sił i słabości organizacji, które mogą mieć wpływ na sukces wdrażania zmiany.
Wizja i strategia
Określaj wyraźnie pożądaną przyszłość organizacji, przyszłe kierunki jej działania (wizje i strategie). Nie zapominaj jednak o rzeczywistości. Określ precyzyjnie, co jest możliwe, lecz jednocześnie oddaj się marzeniom.
Zapomnij o przeszłości
Zapomnij o przeszłości. Staraj się od niej oddzielić, aby nie uzależniać się od przeszłych doświadczeń, koalicji, presji.
Konieczność zmiany
Stwórz w organizacji poczucie niezbędności i pilności zmian, przekonanie, że bez zmian organizacja nie będzie mogła działać skutecznie.
Lider zmiany
Zdobądź dla pomysłu zmiany wpływowego magicznego lidera.
Koalicja
Pracuj nad zbudowaniem koalicji wspierającej zmiany. Staraj się uzyskać polityczne poparcie dla zmian. Włącz w swoje plany środowisko lokalne. Szukaj sojuszników.
Plan
Opracuj szczegółowy plan wdrożenia zmiany, który stanowić będzie napęd do działań. Wzmocni to twoją siłę przekonywania oporniejszych co do możliwości realizacji programu zmian.
Struktury
Opracuj struktury, które ułatwią proces zmieniania i wbuduj w nie mechanizmy wzmacniania zmian i przeciwdziałania rutynie, bierności pracowników.
Komunikacja
Mów ciągle o zmianach, przekazuj ludziom informacje o zmianach, angażuj ich w procesy zmieniania, motywuj do zmian, komunikuj aż do bólu.
Kultura organizacyjna
Wzmacniaj zmiany związane z kształtowaniem nowej kultury organizacyjnej. Dobieraj właściwych pracowników, wprowadzaj systemy nagradzania wspierające nowe wartości i normy działania.
Rysunek 2 Zasady zarządzania zmianą Źródło: opracowano na podstawie: Kanter, R. M., Jick, T. D., & Stein, B. A. (1992). The challenge of organization change: How companies experience it and leaders guide it (No. 658.406 M8553c Ej. 1 000004). FREE PRESS,. [ za:] Krupa, K. (2006). Teoria zmian organizacyjnych przedsiębiorstw ery informacji. Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów.
Metodyka projektowania zmian organizacyjnych
Poniżej zostaną opisane wybrane techniki i narzędzia przydatne liderowi zmian na etapie tworzenia wizji zmiany oraz projektowanie jej przebiegu. Przydatnym modelem w projektowaniu wizji zmiany jest model biznesu Canvas. Do projektowania zmiany w procesach organizacji można wykorzystać cykl PDCA oraz zaczerpnięty z metodyki Six Sigma model DMADV (Define – Measure – Analyze – Design – Verify). Poniżej zostaną scharakteryzowane wymienione podejścia.
Model biznesu Canvas/Zrównoważony model biznesu
Modele biznesowe koncepcyjnie wywodzą się z modelowania systemów informacyjnych i komputerowych w organizacjach, jednak wzrastające znaczenie kontekstu strategicznego i operacyjnego modelowania biznesu spowodowały, że pojęcie i zakres stosowania modeli biznesowych został rozszerzony na całość działalności organizacji[14]. Pojęcie model biznesu stało się modne i zaczęto nazywać nim różne koncepcje i idee zarządzania, stąd brakuje precyzyjnego określenia, co się pod nim kryje. Ogólnie model biznesu (Business Model BM) można zdefiniować jako zestaw działań, które wykonuje organizacja, to w jaki sposób i gdzie je wykonuje oraz jak wykorzystuje swoje zasoby, w danej branży, po to aby wykreować wartość dla klienta oraz wartość dla siebie[15]. Model biznesu ma charakter złożony w składa się z wielu modeli obejmujących zakresy działalności organizacji począwszy od całości organizacji skończywszy na modelach poszczególnych jednostek biznesowych, procesów czy też produktów.
Obecnie najbardziej popularnym modelem biznesu jest modelu biznesu według A. Osterwaldera i Y.Pigneur zwany powszechnie modelem Canvas[16]. Według autorów model biznesu opisuje przesłanki stojące za sposobem w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z wytworzonej wartości. Składa się on z 9 elementów fundamentalnych, które zostały przedstawione na rysunku.
Model biznesowy wymaga głębokiego namysłu i zadania sobie szeregu pytań związanych z planowaną zmianą organizacyjną. Pozwala na przemyślenie wielu kwestii co ogranicza ryzyko podjęcia nieprawidłowych decyzji w zakresie skali i kierunku zmian. Model biznesu pozwala na zaangażowanie interesariuszy w proces zmiany, wspólne jej zaprojektowanie w drodze dyskusji i uzyskiwania konsensusu, daje to możliwość głębokiego zrozumienia i poparcia dla procesu zmiany. Model biznesu pozwala na przełożenie wizji zmiany na zasoby i konkretne procesy, które są niezbędne w nowym podejściu do biznesu. Ogromnym atutem modelu jest również wizualizacja wizji zmiany. Zagrożenia i ryzyka w stosowaniu modelu biznesu mogą wynikać z niezrozumienia jego istoty, nieprawidłowego doboru zespołu projektowego, braku powszechności i zaangażowania pracowników.
Obecnie model biznesu Canvas rozszerza się o aspekty związane z realizacją celów zrównoważonego rozwoju oraz oceną wpływu zmiany organizacyjnej na gospodarkę, społeczeństwo oraz środowisko naturalne. Do przeprojektowanie biznesu można wykorzystać stworzony zrównoważony model biznesu (Sustainable Business Models) oparty na modelu gospodarki obiegu zamkniętego (Circular Canvas)[17]. Model ten został przedstawiony na rysunku.
Zrównoważony model biznesu pozwala na planowanie zmiany organizacyjnej z uwzględnieniem wpływu na społeczeństwo, środowisko naturalne lokalną gospodarkę i również ekonomiki organizacji. Takie ujęcie daje możliwość przedyskutowania wprowadzanych zmian, co jest szczególnie istotne w sytuacji gdzie cele zrównoważonego wydają się być często sprzeczne z celami organizacji (szczególnie dotyczy to biznesu).
Wyzwaniem w tworzeniu nowego modelu biznesowego jest przeprojektowanie kluczowych procesów oraz odpowiednie zarządzanie zmianą w procesach. Może być tutaj wykorzystane kolejne popularne narzędzie zarządzania zmianą – PDCA.
Realizacja zmiany w podejściu procesowym (cykl zarządzania procesem, model as is, model to be)
Zarządzanie procesem obejmuje następujące po sobie etapy zamknięte w cyklu nieustannego doskonalenia PDCA (rysunek 5).
Poniżej zostaną krótko omówione działania podejmowane w poszczególnych etapach cyklu.
Identyfikacja procesu
Jest etapem, w którym następuje definiowanie problemu w obszarze działania organizacji oraz określenie procesu/procesów, które stoją za tym problemem (oznacza to, że ich niewłaściwa realizacja generuje dany problem). Określa się zakres procesów będących przedmiotem analizy oraz ich powiązania z innymi procesami. W zależności od tego organizacja ma wdrożone podejście procesowe w zarządzania i w jakim zakresie. Efektem tego etapu może być nowa lub zaktualizowana architektura procesów, która daje ogólny obraz procesów w organizacji i ich wzajemnych powiązań. W celu zdefiniowania problemu można wykorzystać różne techniki i narzędzia takie jak: 5Whys, Diagram Ishikawy, 5W2H, Diagram pokrewieństwa, Wykres relacji i inne.
Analiza procesu – model as is i model to be
Odkrywanie i analiza procesu jest definiowane jako działanie polegające na zbieraniu informacji na temat istniejącego procesu i przetworzenie ich w postaci tzw. as is model (modelu stanu istniejącego procesu)[18]. Realizowane są tutaj dwa ważne etapy:
- utworzenie zespołu projektowego,
- gromadzenie i porządkowanie informacji,
- modelowanie i mapowanie procesu,
- weryfikacja modelu procesu.
Utworzenie zespołu projektowego
Istotnym wyzwaniem w procesie tworzenia zespołu jest odpowiedni dobór jego członków. Powinni oni reprezentować wszystkich zaangażowanych w jego realizację – tworzy się zespoły interdyscyplinarne i międzyfunkcjonalne. Często zaprasza się też klientów i innych interesariuszy. W organizacji pracy zespołu sprawdzają się takie narzędzia jak tablica Kanban czy krótkie, regularne spotkania przy tablicy (omówione zostaną w dalszej części tekstu).
Gromadzenie i porządkowanie informacji o procesie
Gromadzenie informacji na temat procesu jest zazwyczaj czasochłonne. W trakcie analizy procesu można wykorzystać źródła danych wtórnych (już istniejących wewnątrz organizacji lub zewnętrznych) oraz danych pierwotnych (dane pozyskiwane w trakcie celowo na potrzeby analizy procesu zaprojektowanych badań). Lider zespołu dobiera metody odpowiednie do analizy wybranego procesu jakościowe i ilościowe metody i narzędzia pozyskiwania danych. Do zebranie i uporządkowania danych i informacji na temat procesu można wykorzystać Arkusz A3.
Modelowanie i mapowanie procesu
Celem modelowania jest opracowanie modelu as is oraz modelu to be dla analizowanego procesu. Głównym zdaniem jest opis jego elementów i zmapowanie przebiegu.
W praktyce zarządzania procesami oraz Lean management wykorzystuje się różne techniki i narzędzia do mapowania procesów. Kryterium ich wyboru to cel mapowania oraz podyktowany nim poziom szczegółowości. Można tutaj wykorzystać mapy procesów organizacji, SIPOC, schematy blokowe, mapy strumienia wartości. modelu to be procesu.
Testowanie modelu procesu
Opracowany model to be procesu powinien być przetestowany poprzez walidację i/lub weryfikację. Walidacja rozumiana jest jako sprawdzenia czy model procesu działa zgodnie z oczekiwaniami klienta. Wynik walidacji odpowiada na pytanie czy proces i jego efekty są prawidłowe i zgodne z oczekiwaniami klienta? W praktyce może oznaczać to zaproszenie bezpośredniego użytkownika nowego rozwiązania do jego przetestowania. Weryfikacja oznacza natomiast czy zaproponowane rozwiązanie jest zgodne ze specyfikacją na przykład określonymi założeniami projektowymi. Weryfikacja zatem odpowiada na pytanie czy proces jest realizowany prawidłowo, czy produkt jest tworzony w odpowiedni sposób? Może ona przybierać formę na przykład badania dokumentacji. Wyniki testowania są elementem doskonalenia procesu i powinny być uwzględnione w modelu to be procesu przed jego wdrożeniem.
Wdrożenie procesu
Wyposażeni w dogłębną wiedzę na temat procesu oraz z pomysłami na jego restrukturyzację możemy przystąpić do realizacji etapu wdrażania opracowanych rozwiązań. Wdrażanie procesu obejmuje najczęściej dwa rodzaje działań: zarządzanie zmiana organizacyjną oraz automatyzację procesów. Zarządzanie zmianą organizacyjną w procesie obejmuje następujące działania[19]:
- wyjaśnienie istoty i zakresu zmian wykonawcom i interesariuszom procesu, tak aby zrozumieli rodzaj wprowadzanych zmian i dlaczego są one wprowadzane oraz jakie korzyści przyniosą im indywidulanie, zespołowi i organizacji,
- przygotowanie planu wdrażania zmiany, tak aby zainteresowane osoby wiedziały jaki jest harmonogram oraz zadania do wykonania w procesie przechodzenia do nowego modelu działania to be,
- szkolenia pracowników i użytkowników w zakresie nowych standardów pracy oraz nieustanne monitorowanie procesu zarządzania zmianą organizacyjną, tak aby zapewnić bezproblemowe przejście do nowego modelu działania.
Automatyzacja obejmuje konfigurację nowych lub rekonfigurację istniejących systemów rozwiązań IT lub całych systemów. Celem jest wsparcie pracowników i użytkowników w realizacji nowych zadań w zrestrukturyzowanym procesie. Działanie wsparcia mogą polegać na przypisywaniu zadań pracownikom i użytkownikom, pomocy w prioretyzacji pracy, dostarczaniu właściwych informacji w odpowiednim czasie, automatycznego przetwarzania danych i kontroli itp.
Jednym z rozwiązań, które utrzymują wprowadzane zmiany jest standaryzacja. Standaryzacja pracy jest jednym z podstawowych narzędzi Lean Management w zakresie doskonalenia pracy oraz poprawy stabilności i powtarzalności procesów[20]. Tworzenie standardów pracy w postaci standardowych procedur operacyjnych oraz instrukcji pracy jest ważnym zagadnieniem w zarządzaniu procesami w uczelni.
Monitorowanie i doskonalenie procesów
Wdrożone rozwiązania często wymagają pewnych dopasować i korekt w celu jeszcze pełniejszego spełniania wymagań i oczekiwań klientów. Dlatego wymagają one nieustannego monitorowania poprzez zbieranie danych dotyczących wskaźników skuteczności, efektywności i jakości, które zostaną wykorzystane do jego doskonalenia. Najczęściej jest to obowiązkiem właściciela procesu. Brak monitorowania i doskonalenia procesu prowadzi do jego degradacji. Jak podkreślał Michael Hammer:
Każdy dobry proces ostatecznie stanie się złym procesem.[21]
Dlatego zarządzanie procesami jest cyklem zamkniętym opartym na PDCA.
Ludzie w procesie zmian (opór wobec zmian i sposoby jego przezwyciężenia)
- Entuzjastyczną, która przejawia się poprzez zaangażowanie i uczestnictwo (oczekują zmiany, wspierają ją, mogą stać się wsparciem we wprowadzaniu i utrwalaniu zmiany przez agenta zmiany),
- Ambiwalentną, która przejawia się poprzez poparcie lub apatię (są niezdecydowani, mogą identyfikować się ze zmianą, i jednocześnie prezentować obawy wobec jej skutków, lub odwrotnie, być entuzjastycznie nastawieni do oczekiwanych skutków, ale nie akceptować metod zmiany, ich postawa może przerodzić się w entuzjazm, lub niechęć do zmiany, istotne znaczenie ma tutaj dobra komunikacja oraz chęć zrozumienia obaw),
- Niechętną, która może się przejawiać poprzez bierny opór, aktywny opór lub agresywny opór (są przeciwni zmianie, naciskanie może wzmocnić opór, przekonanie ich do zmiany opiera się na argumentach, spowalniają, powstrzymują lub sabotują zmiany, zdarza się, że organizacja musi się z nimi rozstać, aby kontynuować proces zmian).
Zatem istotnego znaczenia nabiera odpowiednie przygotowanie oraz zaangażowanie pracowników i menedżerów w proces zmiany. Można w tym celu wykorzystać techniki i narzędzia Lean Management, które pomogą liderowi zmiany odpowiednio zarządzać kompetencjami, włączać i upełnomocniać pracowników oraz komunikować zmianę. Do najbardziej efektywnych zalicza się:
- Matrycę kompetencji
- Spotkania przy tablicy
- Kanban
Matryca kompetencji
Na początku należy postawić sobie pytanie co to są kompetencje? Kompetencje w Normie ISO 9001 to definiowane są jako:
Zdolność do stosowania wiedzy i umiejętnością w celu osiągania zamierzonych rezultatów.[23]
Kompetencje możemy podzielić na kompetencje ogólne (umiejętność myślenia systemowego, analizowania, rozwiązywania problemów i pracy grupowej) oraz kompetencje specjalistyczne (stanowiskowe) takie jak: umiejętność obsługi programów informatycznych, sprzętu biurowego, maszyn i urządzeń, znajomość języka obcego, znajomość aktów prawnych, umiejętność przygotowania/opracowania/wykonania czynności, zadań itp. Zarządzanie kompetencjami pracowników obejmuje ich badanie, rozwój, oraz właściwą alokację w procesach. W procesie zmiany organizacyjnej istotnego znaczenia nabiera diagnoza tzw. luki kompetencyjnej. Można ją zdefiniować jako różnicę pomiędzy obecnym poziomem kompetencji pracowników a poziomem wymaganym w związku z wprowadzana zmianą. To właśnie odczuwana przez pracowników i menedżerów luka kompetencyjna powoduje, że obawiają się oni zmian i próbują je sabotować, lub opóźniają wdrażanie zmian z powodu braku kompetencji. Powszechnym jest zjawisko, gdzie ludzie w organizacji są zaskakiwani z dnia na dzień nowymi zmianami i rozwiązaniami, próbują sobie na własną rękę z nimi poradzić, a szkolenia są zbyt późne. Powoduje to narastanie niezadowolenia, konflikty, biurokratyzowanie, duplikowanie się działań, nieustanie podejmowane działania na rzecz powrotu do poprzednich rozwiązań.
Dlatego na etapie diagnozy poziomu gotowości organizacji do zmiany oraz jej planowania należy uwzględnić diagnozę luk kompetencyjnych i zaplanować odpowiedni program podnoszenia kompetencji. Może on uwzględniać następujące działania[24]:
- Zatrudnienie nowej osoby (np. Kontraktowej),
- Mentoring,
- Szkolenie,
- Ponowne zatrudnienie,
- Przeniesienie na inne stanowisko pracy,
- Praca w zespołach problemowych, interdyscyplinarnych.
Bardzo dobrym pomysłem na rozwój kompetencji jest powierzanie zadań, których trudność nieco przewyższa posiadane zdolności kompetencyjne.
Diagnoza kompetencji może przebiegać poprzez analizę dokumentów, samoocenę kompetencji, rozmowę, obserwację pracy, testy kompetencyjne czy symulacje zadań. Najczęściej wykorzystuje się kilka technik jednocześnie, gdyż nie ma jednej uznanej za najbardziej wiarygodną. Należy odróżnić diagnozę kompetencji od oceny pracowniczej. Ocena pracownicza jest zorientowana na przeszłość (odpowiada na pytanie czy pracownik wykonał powierzone mu zadania), ocena kompetencji zorientowana jest na przyszłość (odpowiada na pytanie czy istniejący poziom kompetencji jest wystraczający do rozwoju organizacji i wdrażania planowanych zmian).
Pomocnym narzędziem w zarządzaniu kompetencjami jest matryca kompetencji. Jest to macierz pozwalająca uporządkować wiedzę menedżera nt. kompetencji swoich pracowników. Obejmuje: diagnozę kompetencji, diagnozę poziomu osiągnięcia założonych kompetencji, przypisanie kompetencji do pracowników, pozwala zarządzać kompetencjami, bieżącą pracą zespołu, diagnozować potrzeby szkoleniowe, lukę kompetencyjną, motywuje pracowników do pracy i pogłębiania kompetencji. Poniższa tabela prezentuje etapy tworzenia matrycy kompetencji.
Etapy tworzenia matrycy kompetencji
Etapy | Efekty |
| Jaki jest cel działania – wartość dostarczana klientowi? | Wymagania klientów wewnętrznych i zewnętrznych |
Jakich potrzebujemy kompetencji, z punktu widzenia celu zespołu? | lista kompetencji |
| Jak oceniać kompetencje (skala oceny, wartość poszczególnych ocen)? | Skala oceny np. O -nie potrafi wykonywać, 1/25% w trakcie nauki, 2/50% pracuje pod asystą, 3/75 %pracuje samodzielnie, 4/75% może nauczać innych |
| Jakie są kompetencje zespołu? | Ocena lidera, samoocena pracownika |
| Jak rozwijać kompetencje zespołu? | Podsumowanie, wnioski, kierunki doskonalenia kompetencji, program szkoleniowy |
Tabela 1 Etapy przygotowania Matrycy kompetencji. Źródło: opracowanie własne
W pierwszym etapie należy odpowiedzieć sobie na pytanie jakie są cele zmiany, jakie są oczekiwania, jaką nową wartość będziemy tworzyć? Następnie należy opracować lub zaktualizować listę potrzebnych kompetencji oraz zastanowić się nad tym w jaki sposób będziemy je badać i oceniać, jaką zastosujemy skalę oceny i co będą oznaczały poszczególne poziomy oceny. W kolejnym kroku należy dokonać oceny kompetencji. Ocena ta powinna obejmować ocenę przeprowadzona przez przełożonego oraz samoocenę pracownika. Powinna się ona stać platformą do rozmowy. Efektem jest opracowanie diagnozy kompetencji zespołu, identyfikacja luki kompetencyjnej, ustalenie programu rozwoju kompetencji powiązanego z planem zmiany.
Matryca kompetencji jako narzędzie może przybierać różne formy. Poniżej przykładowa tablica.
Matryca kompetencji pozwala na ustalenie luki kompetencyjnej nie tylko w odniesieniu do poszczególnych pracowników. Można również ustalić lukę kompetencyjną zespołu.
Matryca kompetencji posiada wiele zalet. Badania przeprowadzone przez Forbes[25] pokazują, że pozwala na systematyzowanie informacji o umiejętnościach i kompetencjach pracowników w przejrzysty wizualny sposób oraz przekazywać zadania właściwym pracownikom, o odpowiednim poziomie kompetencji. Ma to istotne znaczenia w zarządzaniu przepływem pracy w procesach i zespołach.
Doświadczenie pokazuje, że niestety matryca kompetencji, jeśli jest niewłaściwie stosowana może być źródłem opresji wobec pracowników, nieuzasadnionego współzawodnictwa, utraty poczucia pracy zespołowej, narzędziem nieustannej kontroli i wywierania presji.
Komunikacja w procesie zmiany – regularne spotkania przy tablicy i tablica Kanban
- informacje na temat zmian zawsze konkurują z informacjami pochodzącymi od innych mediów zewnętrznych i są rejestrowane razem z nimi;
- konkurencja między źródłami informacji to konkurencja o wiarygodność;
- brak otwartej komunikacji sprzyja kształtowaniu opinii przez pogłoski;
- pracownicy, którzy nie otrzymują pełnej informacji, nie są w stanie myśleć całościowo;
- decentralizacja strukturalna firmy powinna harmonizować z sieciami nieformalnymi;
- brak jasnego przedstawienia sytuacji konkurentów sprzyja powstawaniu iluzji;
- skalkulowane ryzyko w decyzjach kierownictwa musi być zrozumiałe i odróżniane od bezradności i działania po omacku.
Jednym ze skutecznych narzędzi komunikacji, szczególnie na poziomie operacyjnym w procesach i zespołach jest tablica Kanban oraz regularne spotkania przy tablicy.
Tablica Kanban
Kanban jest jedną z form wizualizacji procesu, przepływu pracy w zespole oraz zapewnienia skutecznej komunikacji w trakcie wykonywania działań. Kanban jest zbitką japońskich słów kan (widzieć) oraz ban (karta)[27] W procesach produkcyjnych Kanban umożliwia przekazywanie sygnału ciągnięcia, czy sygnału nakazującego rozpoczęcie produkcji, zapotrzebowanie na materiały, podzespoły lub półprodukt (zasada pull). Kanban jest integralną częścią Toyota Production System.
Podstawowa tablica Kanban może składać się w trzech kolumn. Tablica może być opracowana na potrzeby zarządzania zadaniami zespołu oraz procesami. W przypadku procesów Kanban wymaga zdyscyplinowanego, stabilnego zestawu procesów[28]. Na takiej tablicy kolumny oznaczają kolejne etapy realizacji procesu. Poniższy rysunek pokazuje strukturę tablicy Kanban.
Przy opracowaniu tablicy należy kierować się kilkoma wytycznymi. Pierwszą jest wizualizacja przepływu pracy (produktów, usług, zadań, dokumentów itd.) w procesie lub zespole. Kolejna dotyczy ograniczanie pracy cząstkowej – work in progres WIP w procesie. Polega ona na podziale złożonych zadań na mniejsze jednostki/czynności. Pozwala to na lepsze zarządzanie przepływem pracy oraz alokację kompetencji pracowników zespołu. Czynności można przydzielać pracowników według poziomu kompetencji. Kanban można efektywnie połączyć z matrycą kompetencji. Kolejna wytyczna dotyczy zarządzania przepływem pracy. Należy ustalić w jaki sposób będą przydzielane zadania pracownikom, czy będzie je przydzielał przełożony czy pracownicy sami będą pobierali zadania kierując się priorytetem i poziomem kompetencji. Zadanie może być pobrane przez pracownika do wykonania tylko wtedy, kiedy wykonana on poprzednie zadanie (zasada pull).
Praktyka pokazuje, że Kanban doskonale sprawdza się w zarządzaniu przepływem pracy w procesach usługowych, administracyjnych, zespołach projektowych. Pozwala on na:
- pełne zrozumienie i praktyczne zastosowanie zasady pull,
- wpływa na wzmocnienie pracy zespołowej, budowę poczucia odpowiedzialności za zadania i procesy,
- zapewnia transparentność i przejrzystość działań i procesów w realizacji zadań,
- ułatwia komunikację w zespole,
- ułatwia podział zadań oraz daje możliwość równomiernego podziału pracy w trakcie realizacji projektu zmiany,
- likwiduje wąskie gardła w procesach oraz pracy zespołów (wąskie gardła są efektem złej organizacji pracy oraz braku harmonizacji wydajności poszczególnych składowych procesu lub systemu np. wydajności pracy członków zespołu, maszyn i urządzeń itp.),
- ułatwia realizację zadań zgodnie z założonymi priorytetami oraz radzenie sobie z nieprzewidywalnymi sytuacjami i nowymi zdaniami, zmianami w projekcie,
- umożliwia monitorowanie przepływu pracy oraz wczesne wykrywanie problemów.
Kanban może stać się częścią tablicy zespołu.
Regularne spotkania przy tablicy zespołu
Ważnym elementem usprawniania komunikacji w zespołach są regularne spotkania z pracownikami przy tzw. tablicy (dashboard, whiteboard). W trakcie spotkań następuje wymiana informacji o postępie prac, sytuacji w zespole, bieżących problemach itp. Tablica zespołu nadaje się doskonale dla małych, kilkuosobowych zespołów. Jest szczególnie przydatna w sytuacji, gdzie członkowie zespołu są rozproszeni lokalizacyjne (osobne biura, praca zdalna, praca hybrydowa). Spotkania można organizować tradycyjnie lub online, jeśli tylko można skorzystać z odpowiedniego wyposażenia, również hybrydowo.
Przystępując do tworzenia tablicy należy ustalić zasady spotkań oraz kompozycje tablicy. Zasady spotkań są zasadami pracy zespołu. Poniżej przykład zestawu zasad:
- nie spóźniamy się na spotkania
- nie przerywamy wypowiedzi
- słuchamy się wzajemnie
- traktujemy się z szacunkiem
- pomagamy sobie
- zawsze jesteśmy uśmiechnięci
- utrzymujemy dyscyplinę czasową
Kompozycja wizualna tablicy powinna być zaprojektowana samodzielnie przez każdy zespół. Częścią tablicy może być lista członków zespołu (np. aktualne zdjęcia, krótkie BIO), Kanban, matryca kompetencji, plan urlopów, zastępstw, priorytety, zadania w trakcie prac, mapa procesu, wskaźniki pracy KPI (np. cele pracy na tydzień), pomysły na usprawnianie procesów (rysunek) Tablice mogą mieć formę tradycyjną lub elektroniczną. Tablica jest na bieżąco aktualizowana, w trakcie spotkań. Każdy członek zespołu powinien mieć do niej dostęp, aby móc na bieżąco z niej korzystać i wiedzieć co się dzieje w jego zespole. Zebranie przy tablicy są prowadzone przez cyklicznie zmieniających się pracowników. Spotkania są bardzo krótkie, trwają maksymalnie 15 min., każdy z pracowników ma ok. 1 min. na krótkie sprawozdanie (co zrobił, jakie ma plany, jakie są sukcesy, jakie trudności napotkał). Na spotkaniu zazwyczaj ustala się co zostało zrobione, jakie są plany, jakie występują problemy i zagrożenia, jakie zespół ma sukcesy. Rola lidera polega na wspieraniu swoich pracowników w codziennej pracy.
Jeśli tylko istnieje taka możliwość, to bardzo dobrym pomysłem jest wygospodarowanie odrębnej przestrzeni dedykowanej spotkaniom zespołów oraz pracy nad usprawnianiem procesów. Sama tablica powinna być mobilna, tak, aby można było ją swobodnie przemieszczać, a każdy z pracowników mógł w ciągu dnia pracy na nią spoglądać.
Tablica zespołu pozwala na bieżąca komunikację i monitorowanie postępu prac zespołu. Buduje poczucie wspólnoty, pozwala na naturalne angażowanie pracowników w proces zmiany w oparciu o partnerskie relacje. Jest platformą do dyskusji, bieżącej wymiany informacji oraz szybkiego otrzymywania informacji zwrotnej – od pracowników i lidera.
Przywództwo i liderzy zmian w organizacji - Technika gemba
Proces zarządzania zmianą wymaga od lidera zmiany jego postawy jako menedżera i przywódcy. Obecnie za najbardziej skuteczne modele przywództwa uważa się[29]:
- Przywództwo transformacyjne (transformational leadership). Jest stylem przywództwa, w którym lider identyfikuje potrzebę zmiany, kreuje jej wizję, inspiruje oraz przeprowadza zmiany. Cechy tego stylu to: wizja, inspirująca komunikacja, intelektualna stymulacja, wsparcie, uznanie i nagradzanie.
- Przywództwo służebne (servant leadership). To rodzaj przywództwa demonstrowany poprzez upełnomocnianie i rozwój ludzi. Cechy tego stylu to: upełnomocnianie pracowników, dawanie priorytetu sprawom pracowników, pokora, przekazywanie pracownikom odpowiedzialności za przypisane zadania, autentyczność, wola wzięcia odpowiedzialności za działanie organizacji zamiast kontroli i kierowania się własnymi interesami.
- Przywództwo upełnomocniające (empowerment leadership). Ten charakterystyczny styl przywództwa skupia się na wywieraniu wpływu na innych poprzez rozwijanie i wzmacnianie zdolności członków zespołu oraz podległych pracowników do samodzielnego przywództwa. Cechy tego stylu to: zarządzanie poprzez dawanie przykładu, coaching, zachęcanie do działania, uczestnictwo w procesie podejmowania decyzji, informowanie, okazywanie zainteresowanie pracownikami, interakcje z zespołem.
Istotnego znaczenia w procesie zmiany nabiera budowanie przez lidera motywacji do pracy i zaangażowania. Niezbędne są tutaj:
- Planowanie i dobra organizacja pracy.
- Dobra komunikacja w zespołach, między zespołami i miedzyfunkcjonalna.
- Zaangażowanie pracowników w proces zmiany poprzez współtworzenie rozwiązań.
- Regularny feedback na temat oceny postępu prac.
Lider musi być blisko procesu zmiany i identyfikować problemy u ich źródeł, czyli w miejscu ich powstawania (biurach, halach produkcyjnych, magazynach i in.). Służy temu technika gemba.
Twórcą zasady „idź i zobacz” – Genchi Gembutsu był Taichii Ohno, twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty. Wierzył on, że najwięcej nauk można pobrać z codziennych doświadczeń w miejscu wykonywania pracy[30]. W Europie ta zasada przyjęła nazwę Gemba Walk, czyli spacer do miejsc, gdzie tworzona jest wartość.
Gemba nie jest metodą w ścisłym tego słowa znaczeniu, ale sposobem podchodzenia do rozwiązywania problemów i działania w organizacji. Opiera się na zdolności obserwowania i analizowania sytuacji, bez założonych z góry sądów. Składa się z następujących działań lidera: pójście do miejsca pracy, obserwacja procesu, rozmowa z ludźmi.
Zasadniczą częścią tej techniki jest tzw. gemba walk (spacer po gemba). Jest to regularna wizyta lidera/menedżera w miejscu pracy. Aby była ona skuteczna i efektywna, zaleca się, aby menedżerowie i liderzy wykonali następujące działania[31]:
1. Określ temat wizyty
Pozwoli to na skupieniu się na wybranym zagadnieniu (koszty, marnotrawstwo, przyczyny opóźnienia wdrażania zmiany itp.) i efektywne przeprowadzenie wizyty.
2. Przygotuj twój zespół
Zespół powinien być poinformowany o wizycie i na nią przygotowany. Wszyscy członkowie zespołu muszą jasno zrozumieć, że spacer po Gemba to powszechny proces, którego ostatecznym celem jest ciągłe doskonalenie. W ten sposób pracownicy poczują się znacznie bardziej komfortowo i chętniej będą współpracować.
3. Skup się na procesie, nie ludziach
Musisz pamiętać, że spacer Gemba nie jest odpowiednim momentem na ocenę wyników pracy zespołu. Głównym celem jest obserwowanie, zrozumienie i ulepszanie procesu wdrażania zmiany. Jeśli skupisz się na ludziach i ich rozliczaniu, napotkasz tylko opór. Należy pamiętać, że ponad 80% problemów w organizacji ma charakter systemowy, nie jest zawinione przez zaniedbania pojedynczych pracowników.
4. Bądź tam, gdzie jest strumień wartości
Śledzenie łańcucha wartości daje najlepsze możliwości identyfikacji obszarów o wysokim potencjale marnotrawstwa. Wyeliminowanie tych czynności pomoże Ci poprawić ogólną wydajność działania zespołu.
5. Zapisuj obserwacje
Nie dziel się sugestiami i szybkimi pomysłami na rozwiązanie problemów w miejscu pracy, przemyśl je. Opieraj się na danych i faktach.
6. Zaproś współpracownika z innego działu
...który jest mniej zaangażowany w dany proces i działania. Może wnieść inną perspektywę do obserwacji.
7. Kontynuuj regularnie obserwacje i nie poddawaj się rutynie
Nawet jeśli podczas spaceru po Gemba nie znajdziesz niczego istotnego, musisz podzielić się z zespołem tym, czego się nauczyłeś lub zobaczyłeś. W przeciwnym razie zespół będzie miała tylko wrażenie, że jest obserwowany. Jeśli masz zamiar podjąć działania, poinformuj zespół o nadchodzących zmianach i dlaczego są one konieczne.
Gemba walk to nie jest kontrola czy inspekcja stanowisk pracy i zespołów. Technika gemba pozwala liderowi na pełne zrozumienie problemów, jakie powstają w środowisku pracy podległych im jednostek. Pełne zrozumienie następuje poprzez osobiste doświadczenie. Uczy to wzajemnego szacunku, zrozumienia, empatii. Prowadzi do poszukiwania źródeł problemów w systemie zarządzania, a nie w ludziach wykonujących procesy. Inicjuje nowe rozwiązania oraz uczy eksperymentowania. Technika Gemba doskonale jest skutecznym narzędziem budowania nowoczesnego przywództwa w organizacjach, co jest niezwykle ważne w procesie wdrażania oraz utrzymania efektów zmiany.
Uwarunkowania kulturowe procesu zmiany
Każda zmiana organizacyjna wymaga głębokiej transformacji kulturowej, zarówno w wymiarze całej organizacji (kultura organizacyjna), jak i poszczególnych pracowników (kultura pracy). Brak powiązania zmiany z kulturą organizacyjną obniża trwałość efektów restrukturyzacji oraz nie przyczynia się do doskonalenia procesów w organizacji w długiej perspektywie[32]. Dlatego w procesie zmiany należy zarządzać kulturą organizacyjną w celu uniknięcia niekontrolowanego i spontanicznego rozwoju procesów kulturowych[33]. Jednym z istotnych czynników, który kształtuje kulturę organizacyjną jest kultura narodowa. G. Hofstede definiuje kulturę narodową jako:
Zbiorowe zaprogramowanie umysłu społeczeństwa, które odbywa się na skutek wychowywania i dorastania w konkretnym kraju. [34]
Na kulturę narodową składają się m.in: wierzenia, religia, wydarzenia i miejsca historyczne, sztuka i literatura, zwyczaje, wartości i tradycje, bohaterowie. Przydatną do analizy potencjalnego wpływu kultury narodowej na kulturę organizacyjnej jest klasyfikacja kultur narodowych stworzona przez G. Hofstede. Na podstawie przeprowadzonych badań zdefiniował on 7 wymiarów kultury narodowej. Są to:
- dystans władzy (Power Distance) – wiąże się z zakresem akceptacji społeczeństwa dla nierówności w kwestii rozkładu władzy, 0 oznacza mały dystans władzy, 100 – duży dystans władzy,
- kolektywizm i indywidualizm (Individualism)- 0 oznacza kolektywizm (członkowie społeczeństwa od momentu narodzin należą do silnych, spójnych grup), 100 – indywidualizm (każdy ma na uwadze głównie siebie i swoją najbliższą rodzinę)
- męskość i kobiecość (Masculinity)- 0 oznacza kobiecość (społeczeństwa bardziej sfeminizowane skupiają wyrażanie emocji oraz na relacjach, które w życiu obywateli zajmują ważniejszą rolę niż praca), 100 – męskość (społeczeństwa zmaskulinizowane cechują się przedkładaniem pracy nad relacje międzyludzkie, odznaczają się dużą potrzebą rywalizacji oraz wielkimi ambicjami, a także pogonią za sukcesem i wartościami materialnymi),
- unikanie niepewności (Uncertainty Avoidance)- 0 – oznacza unikanie niepewności (obywatele uważają, że życie należy przyjmować takim jakim jest, a niepewność jest naturalną jego częścią), 100 wysoki wskaźnik unikania niepewności (występuje nieodparta potrzeba ujmowania wszystkiego w ramy przepisów i praw),
- orientacja długoterminowa i krótkoterminowa (Long Term Orientation) – 0 orientacja krótkoterminowa (skupia się na teraźniejszości i przeszłości 100 – orientacja długoterminowa (skupia się na przyszłości),
- przyzwolenie i restrykcyjność (Indulgence) – 0 oznacza restrykcyjność (oznacza skrajnie krytyczny stosunek do folgowania sobie, a nagradzanie się za wykonaną pracę (i bez powodu) jest ściśle regulowane, oceniane, krytykowane), 100 – przyzwolenia/pobłażliwość (odnosi się do swobody, jaką społeczeństwo daje jednostkom, by podążały za swoimi pragnieniami, potrzebami, marzeniami i zachciankami)
Poniżej zaprezentowano rysunek, który przedstawia różnice kulturowe pomiędzy krajami: Niemcy, Japonia, Polska i Stany Zjednoczone.
Powyższy rysunek pokazuje, że występują istotne różnice pomiędzy kulturami narodowymi. Konsekwentnie przekładają się one na zarządzanie organizacjami w aspektach takich jak strategie, struktury, komunikacja, ryzyko, sposób podejmowania decyzji, udział kobiet, podejście do pracy i jej roli w życiu itp. Poznanie typu kultury narodowej ułatwia zrozumienie kontekstu wprowadzanych zmian, gdyż wnoszenie obcych wzorców może spowodować szok kulturowy, poczucie dysharmonii i skutecznie zahamować proces zmiany. Kultura narodowa ma również wpływ na ukształtowane w niej koncepcje zarządzania np. Lean Management, Kaizen itd. Podkreśla się, że nie ma kultury narodowej (poza japońską), która w pełni sprzyjałaby wdrażaniu koncepcji Lean Management[35]. Dlatego kultura organizacji powinna być rozwijana w taki sposób, aby niwelować ewentualne ograniczenia wynikające z kultury narodowej. Jednak w procesie dostosowania się do kontekstu kultury narodowej nie można poświęcać pewnych kluczowych wartości takich jak: szacunek dla ludzi, czy potrzeba ciągłego doskonalenia[36].
Odpowiednio ukształtowana kultura organizacyjna będzie wspierała proces zmiany oraz utrwalała jego wyniki. Jedną z najbardziej popularnych definicji kultury organizacyjnej jest autorstwa Edgara Scheina. Kulturę organizacyjną definiuje jako wzorzec podstawowych założeń, wymyślony, odkryty lub rozwinięty przez grupę (…), który okazał się wystarczająco wartościowy i który powinni sobie przyswoić nowi członkowie jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania”[37]. Kultura organizacyjna pełni ważne funkcje[38]:
- Dostarcza podzielanego wzoru do poznawczej interpretacji lub postrzegania, stąd członkowie organizacji wiedzą jakie są oczekiwania w stosunku do tego jak mają działać i myśleć.
- Dostarcza podzielanego wzoru oddziaływania, emocjonalnego sensu zaangażowania i zobowiązania do wartości organizacyjnych i kodeksów moralnych – rzeczy dla których warto pracować i w nie wierzyć. Członkowie organizacji wierzą jakie wartości mają wyznawać i jakie są oczekiwania w stosunku do ich odczuć.
- Definiuje i utrzymuje granice identyfikacji, kto jest członkiem organizacji a kto nie.
- Funkcjonuje jako organizacyjny system kontrolny, nakazujący i zakazujący, ograniczający pewne zachowania.
- Może wpływać na wyniki działalności organizacji. Kotter i Heskett przeprowadzili badania w tym zakresie, i udowodnili zależność pomiędzy kulturą organizacyjną a długoterminowymi wynikami finansowymi organizacji[39].
Należy mieć jednak na uwadze, że w naukach o zarządzaniu wyłoniły się nurty, w których dowodzi się, że kultura organizacyjna nie może być przedmiotem zarządzania (gdyż w organizacji nie ma jednej kultury, są tylko subkultury kultury zespołów, jednostek i ludzie), jest formą opresji i przemocy, bądź nie istnieje takie zjawisko. Dlatego toczą się nieustanne dyskusje na temat sensu jej badania i modelowania.
Jednym z najbardziej popularnych modeli opisujących kulturę organizacyjną jest model zaproponowany przez Scheina. Kryterium wyodrębnienia elementów kultury jest ich widzialność dla obserwatora i ich trwałość (podatność na zmiany). Zdaniem Scheina najczęściej różnice w kulturze organizacyjnej może zaobserwować osoba z zewnątrz, która pojawia się w organizacji lub w momencie gdy dochodzi do współpracy, czy połączenia dwóch odrębnych organizacji. Schein wyróżnił trzy poziomy kultury organizacyjnej[40].
- Poziom widzialny – artefakty (widzialne organizacyjne struktury i procesy). Artefakty mogą mieć charakter materialny, językowy oraz behawioralny.
- Poziom częściowo widzialny – wyznawane wartości, wierzenia i normy (strategie, cele, filozofia, wyznawane uzasadnienie istnienia). Wartości rządzą zachowaniem ludzi, na ich podstawie kształtuje się omówiony wcześniej poziom artefaktów. Wartości nie można bezpośrednio zaobserwować, można o nich wnioskować z rozmów z kluczowymi członkami organizacji oraz z oficjalnych dokumentów, statutów.
- Poziom niewidzialny – fundamentalne założenia (nieuświadomione, przyjęte na wiarę, percepcja, myślenie i uczucia, podstawowe źródło wartości i działań).
Kultura narodowa przejawia się przede wszystkim na poziomie fundamentalnych założeń kultury organizacyjnej [41]. To właśnie te niewidoczne elementy, leżące niejako pod powierzchnią organizacji, odgrywają istotną rolę w kształtowaniu postaw, relacji i funkcjonowaniu całej organizacji.
Przykładowe elementy kultury organizacyjne przestawania poniższa tabela.
| Element kultury | Przykłady |
| Artefakty | Organizacyjne anegdoty, sztuka, clebracje, ceremonie, wzory komunikacji, bohaterowie, ślady historyczne, żargon, język, metafory i rytuały, przedmioty materialne, mity, układ przestrzenny, skrypty, historie organizacyjne, symbole, tradycja, tłumaczenie mitów na działania i relacje, |
| Artefakty – wzory zachowań | Postawy, regulacje zachowań, zwyczaje, sposoby wykonywania działań, podzielane oczekiwania, rutyny, wzory relacji, metafory i rytuały, praktyki zarządzania, sposoby bycia, normy, rytuały, praktyki rytualne, nieformalny system zasad, style, tradycja, |
| Wyznawane wartości i wierzenia | Postawy, istnienie, wierzenia, podzielane wierzenia, proces poznawczy, zaangażowanie w doskonałość, poziom konsensusu, rdzeń, etyka, etos, uczucia, tożsamość, ideologie, ocena zachowań, wiedza, wzory znaczeń, znaczenia, intersubiektywne znaczenia, sposób myślenia, filozofia, praktyczne sylogizmy, cele, sentymenty, źródła norm, zwyczajów, postaw, zasad i ról, sposób myślenia, zrozumienie, wartości, wartości rdzenne lub fundamentalne, podzielane wartości, wizja, sposób, światopogląd |
| Fundamentalne założenia | Założenia na których ludzie bazują (live by), założenia – wzorce bazowe, podzielane założenia, istnienie, rdzeń, założenia konstytuujące, klej, który trzyma organizację, tożsamość, sposób myślenia, filozofia, organizacyjne skrypty, duch organizacji, sposób, światopogląd |
Tabela 2 Elementy kultury organizacyjnej wg Scheina, opracowane przez Ott. Źródło: opracowanie własne na podstawie Ott 1989, s. 63-64
Kultura organizacyjna staje się najważniejszym czynnikiem, który będzie determinował sukces organizacji. Dlatego coraz większego znaczenia na etapie projektowania zmiany organizacyjnej nabiera jej diagnoza oraz oszacowanie ryzyka kulturowego. Przydatnym narzędziem może być Model Wartości Konkurujących K. S. Cameron i R. E. Quinna[42].
Model wartości konkurujących jest rezultatem badań nad cechami skutecznych organizacji. Model ten oparty jest na wartościach będących w stosunku do siebie w opozycji. Są to:
- Elastyczność i dynamiczność versus uporządkowanie i stabilizacja
- Orientacja na wnętrze i integracja versus orientacja na otoczenie
Na tej podstawie zdefiniowane zostały 4 typy kultury organizacyjnej (rysunek).
- Kultura typu hierarchii to kultura organizacji w wysokim stopniu sformalizowanych, w których ludzie mają niewielką swobodę w podejmowaniu decyzji oraz w samodzielnym wszczynaniu działań. Procedury pełnią istotną rolę a efektywny przywódca to osoba, która jest dobrym koordynatorem i organizatorem.
- Kultura klanu to kultura organizacji, w której przeważają wspólnie kultywowane wartości, cele zespołowe, poczucie wspólnoty oraz harmonia, organizacja wykazuje podobieństwo do rodziny. Kierownicy zachowują się jak mentorzy i opiekunowie.
- Kultura adhortacji to kultura organizacji, które cechuje elastyczność, dynamiczność, zdolności adaptacyjne, kreatywność. Innowacyjność produktów i usług oraz natychmiastowa reakcja na nowopowstałe możliwości są bardzo istotne. Brakuje scentralizowanego ośrodka władzy.
- Kultura rynku jest to kultura organizacji nastawione na walkę konkurencyjną, we wrogim i nieprzyjaznym otoczeniu. Kierownicy są w tym przypadku wymagający i surowi, dbają o wyniki, wydajność i zyski. Jasny cel i agresywna strategia. Organizacje skupiają się budowaniu silnej pozycji w otoczeniu zewnętrznym oraz zajmują się transakcjami.
Badanie typu kultury organizacyjnej przeprowadzane jest za pomocą wystandaryzowanego kwestionariusza badawczego. Pozwala on na określenie dominującego profilu kultury organizacyjnej w 6 zakresach: ogólna charakterystyka, profil ogólny, przywództwo, zarządzanie ludźmi, spójność organizacji, na co położony jest nacisk, kryteria sukcesu. Każdy z zakresów jest oceniany w 2 wymiarach: stan obecny i stan pożądany. W każdym z zakresów są zdefiniowane 4 twierdzenia odpowiadające profilom kultury organizacyjnej, a respondent proszony jest o rozdzielenie 100 punktów pomiędzy podane twierdzenia. Ankietowani są wszyscy pracownicy organizacji. Wyniki badania przedstawia na wykresach radarowych (rysunek).
Model Wartości Konkurujących napotyka na krytykę związaną z trudnościami ze zdefiniowaniem samej kultury organizacyjnej oraz słabości metodologiczne. Praktyka jednak pokazuje, że jest on często stosowany w diagnozie przed wprowadzeniem zmiany organizacyjnej. Pozwala na ilościową identyfikację luki kulturowej w organizacji, nie tylko w perspektywie planowanej zmiany, ale przede wszystkim z punktu widzenia oczekiwań jej pracowników i menedżerów.
Zmiana kulturowa zajmuje dużo czasu, co może być frustrujące. Wymaga ona budowy struktur i procesów, które będą wzmacniały i przyśpieszały proces nieustannego doskonalenia w organizacji[43]. Dlatego, pomimo że kultura organizacyjna jest pojęciem złożonym, wielowymiarowym i abstrakcyjnym, staje się ona użytecznym dla liderów i menedżerów zmiany konceptem w myśleniu o organizacji oraz wyjaśnianiu jej działania. Nieustanie poszukuje się narzędzi, które pozwolą na jej lepsze zbadanie i zrozumienie. Szczególnie w czasach, gdzie postępująca globalizacja działalności prowadzi do amalgacji kulturowej, czyli wymieszania się wielu elementów różnych kultur, których nośnikami są ludzie, i stworzenia kultur niezależnych od kultury narodowej i organizacyjnej[44].
Diagnoza gotowości do wdrażania koncepcji nieustannego doskonalenia, w tym Lean management w organizacji – metody i narzędzia.
Istnieje wiele podejść, które mogą być wykorzystane do diagnozy gotowości organizacji do wdrażania koncepcji nieustannego doskonalenia, w tym Lean management.
Gotowość organizacji do wdrażania koncepcji nieustannego doskonalenia możemy mierzyć między poprzez ocenę poziomu doskonałości organizacyjnej. Najbardziej znane modele to modele doskonałości takie jak Model Malcolm’a Baldrigea, Model Deminga, Model EFQM (European Foundation for Quality Management), czy dedykowany dla organizacji publicznych CAF (Common Assessment Framework). W modelach tych dojrzałość jest oceniania w wymiarach: nakładów i efektów, przy czym w każdym z nich określone są odrębne kryteria oceny. W nakładach są to zazwyczaj: przywództwo, pracownicy, strategia, partnerstwo i zasoby oraz procesy, w efektach: rezultaty dla pracowników, klientów, społeczeństwa i kluczowe wyniki organizacji. Innym popularnym podejściem jest model samooceny znajdujący się w Normie ISO 9004 (Norma ISO 9004:2018)[45].
Ze względu na specyfikę założeń koncepcji Lean Management podejmuje się też próby projektowania odrębnych modeli oceny dojrzałości/gotowości do wdrożenia. Pierwsze tego typu propozycje pojawiały się już w 1999 r. Był to CIRCA CI self‐assessment tool oparty na samoocenie i badaniach ankietowych[46]. Do wymienianych wybranych modeli można zaliczyć: Lean Capability Model[47], Lean Enterprise SelfAssessment Tool (LESAT)[48], Lean Culture Assessment Model (LCAM)[49], Lean manufacturing maturity model[50]. Wymienione modele oceny ukierunkowane są głównie ocenę dojrzałości w wymiarze organizacyjno-technicznym. Bada się ją głównie poprzez ocenę zakresu zastosowania zasad, technik i narzędzi Lean w zarządzaniu w organizacjach, które już wdrożyły lub zaczęły wdrażać tą koncepcję. Zatem pracownicy i menedżerowie znają już aparat pojęciowy i potrafią ocenić zakres wdrożenia.
Słabo w analizowanych modelach oceny eksponowany jest wymiar społeczny. Do badania aspektu społecznego można wskazać Lean Culture Maturity Questionnaire[51]. Gotowość do wdrożenia Lean bada się poprzez samoocenę pracowników postaw, zachowań, sposobów interpretacji i zrozumienia istoty fundamentalnych zasad. Badanie może być przeprowadzone na etapie diagnozy w organizacjach, które dopiero planują wdrażanie koncepcji Lean.
Dojrzałość wdrożenia Lean Management była też oceniania przez badaczy w kontekście porównań pomiędzy organizacjami, które wdrożyły i nie wdrożyły tej koncepcji[52].
Jak już wielokrotnie podkreślano, diagnoza jest wstępem do projektowania zmiany organizacyjnej. Teoria i praktyka zarządzania dostarcza w tym zakresie szerokiego instrumentarium dla liderów i menedżerów zmiany. Bez odpowiedniej diagnozy stworzenie realnej i atrakcyjnej wizji i misji zmiany nie jest możliwe. Zmiana jest procesem mocno angażującym organizację, wymaga uwagi, nakładów i zaangażowania pracowników. Dlatego jej poprawne przeprowadzenia ma tutaj kluczowe znaczenie.
Podsumowanie
Proces doskonalenia organizacji wymusza nieustanną zmianę. Może mieć ona charakter zmiany przełomowej, rewolucyjnej ukierunkowanej na skokowy rozwój organizacji, bądź ewolucyjnej, realizowanej etapami poprzez nieustanne zwiększanie zdolności organizacji do zaspokajania potrzeb klientów oraz pozostałych interesariuszy. Do czynników warunkujących sukces w procesie zmiany zalicza się konkretną i jasną wizję zmiany, jakość przywództwa procesie zmiany (dobre przygotowanie merytoryczne – znajomość metod i technik zarządzania zmianą), przygotowanie pracowników do zmiany (m.in. wyjaśnienie jaką odniosą korzyść), komunikację oraz wystarczające zasoby do przeprowadzenia zmiany (informacyjne, finansowe, infrastrukturalne). W procesie zarządzania zmianą krytyczne znaczenia ma kultura organizacyjna oraz sfera społeczna. To one zapewniają trwałość zmiany oraz budują fundament pod kolejny cykl zmian w organizacji. Często organizacje skupiają cały swój wysiłek na rewolucyjnych zmianach, wskazując na ich korzyści w sferze organizacyjnej i technicznej. Zapomina się często o tym, że podstawą do doskonalenia organizacji i jej procesów jest codzienna praca, zmiany realizowane drobnymi krokami poprzez małe projekty usprawniające. To właśnie one angażują pracowników poprzez pobudzenie ich inicjatywności i kreatywność (np. poprzez Kaizen, system sugestii pracowniczych), pozwalają na zgromadzenie doświadczeń, które mogą być wykorzystane w projektach na większą skalę. Małe projekty zmieniają kulturę organizacyjną tworząc grunt pod przełomowe zmiany i ich sukces.
Przypisy:
[1] Kozyra, B. (2017), Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie, czyli Nie taki diabeł straszny. MT Biznes 2017
[2] Griffin, R. W., (2015). Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa,
[3] Spector, B., (2012). Wprowadzanie zmiany w organizacji: teoria w praktyce. Wydawnictw Profesjonalne PWN.
[4] Griffin, R. W., (2015). Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa,
[5] B. Wawrzyniak (2007). Zarządzanie zmianami w organizacji. W: A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.[za:] M.Bugdol, Zarządzanie zmianą [w:] Maciąg, J., Bugdol, M., & Peter-Bombik, K. (2021). Metody i narzędzia wdrażania Lean Management: poradnik dla menedżerów i pracowników szkół wyższych. Poltext. https://www.researchgate.net/publication/354814252_Metody_i_narzedzia_wdrazania_Lean_management_Poradnik_dla_menedzerow_i_pracownikow_szkol_wyzszych
[6] Za: Kozyra, B. (2017), Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie, czyli Nie taki diabeł straszny. MT Biznes 2017
[7] https://whatfix.com/blog/10-change-management-models/ (dostęp 9.05.2022)
[8] VI OGÓLNOPOLSKIE BADANIE ZARZĄDZANIA ZMIANĄ. OBZZ 2021 Raport. Styczeń 2021 https://pifs.org.pl/aktualnosci/425-zarzadzanie-zmiana-raport
[9] Spector, B., (2012). Wprowadzanie zmiany w organizacji: teoria w praktyce. Wydawnictw Profesjonalne PWN.
[10] VI OGÓLNOPOLSKIE BADANIE ZARZĄDZANIA ZMIANĄ. OBZZ 2021 Raport. Styczeń 2021 https://pifs.org.pl/aktualnosci/425-zarzadzanie-zmiana-raport
[11] Leading Change: Why Transformation Efforts Fail by John P. Kotter
https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2; Kozyra, B. (2017), Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie, czyli Nie taki diabeł straszny. MT Biznes 2017
[12] Czerska, M., & Rutka, R. (2013). Wykorzystanie” prawa dołka” w kierowaniu zmianą. Zarządzanie i Finanse, 11(4, cz. 1).
[13] Kanter, R. M., Jick, T. D., & Stein, B. A. (1992). The challenge of organization change: How companies experience it and leaders guide it (No. 658.406 M8553c Ej. 1 000004). FREE PRESS,. [ za:] Krupa, K. (2006). Teoria zmian organizacyjnych przedsiębiorstw ery informacji. Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów.
[14] Szerzej: Wirtz B. W., (2011) Business Model Management Design – Instruments – Success Factors. Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Gabler, http://www.businessmodelcommunity.com/fs/Root/8v33g-110314_Extract_BMM.pdf, s. 7.
[15] Kleinhempel S., Nitchi S.I., Rusu L., (2010) Business Process Management in Service-Oriented Companies. Informatica Ekonomica, vol. 14, no. 3/2010, s. 189.
[16] Osterwalder, A. Pigneur Y., (2012). Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Helion.
[17] https://circulab.com/ (dostęp 11.05.2022)
[18] Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., Reijers, H. A. (2013). Introduction to business process management. In: Fundamentals of Business Process Management (pp. 1-31). Berlin: Springer, Heidelberg, s. 155.
[19] Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2013). Fundamentals of business process management (Vol. 1, p. 2). Heidelberg: Springer, s. 15 I nast.
[20] Antosz, K., Pacana, A., Stadnicka, D., & Zielecki, W. (2018). Lean Manufacturing doskonalenie produkcji. Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej.
[21] Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2013). Fundamentals of business process management (Vol. 1, p. 2). Heidelberg: Springer, s. 21.
[22] Szerzej: Spector, B., (2012). Wprowadzanie zmiany w organizacji: teoria w praktyce. Wydawnictw Profesjonalne PWN
[23] PN EN ISO 9000:2015, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, 2016, s. 31
[24] M. Bugdol, System Zarządzania Jakością Według Normy ISO 9001:2015, One Press 2018.
[25] www.forbes.pl/biznes/matryca-kompetencji-czyli-budowanie-przewagi-konkurencyjnej-w-oparciu-o-zasoby/wlfcn7z (dostęp 12.03.2021)
[26] Krupa, K. (2006). Teoria zmian organizacyjnych przedsiębiorstw ery informacji. Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów, s. 217
[27] Stoller, J., (2015). Lean Ceo: w drodze do doskonałości. MT Biznes, s. 55
[28] Liker, J. K., Convis, G. L. (2012). Droga Toyoty do lean leadership. Warszawa: MT Biznes, s. 48.
[29] M. F. van Assen, Exploring the impact of higher management’s leadership styles on lean management, “Total Quality Management & Business Excellence”, nr 29, 2018, , s. 1312–1341.
[30] Liker, J. K., Convis, G. L. (2012). Droga Toyoty do lean leadership. Warszawa: MT Biznes, s. 98.
[31] https://kanbanize.com/lean-management/improvement/gemba-walk (dostęp 10.05.2022)
[32] Radnor Z., Walley P., Stephens A., Bucci G., Evaluation of the Lean Approach to Business Management and Its Use in the Public Sector, Scottish Executive Social Research 2006, Crown Copyright.
[33] Sułkowski Ł., Kulturowe procesy zarządzania. Difin Warszawa 2012
[34] Hofstede G., Hofstede J., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 35, 393
[35] Parkes, A. (2017). Kulturowe uwarunkowania lean management.Difin
[36] Liker, J. K., Convis, G. L. (2012). Droga Toyoty do lean leadership. Warszawa: MT Biznes
[37] Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.
[38] Ott, S. J., (1989) The Organizational Culture Perspective. The Dorsey Press, Chicago, Illinois 60604,
[39] Kotter, J. P., & Heskett, J. L. (1992) Corporate Culture and Performance. The Free Press.
[40] Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.
[41] Parkes, A. (2017). Kulturowe uwarunkowania lean management.Difin
[42] K. S. Cameron, R. E. Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Wolters Kluwer SA., Warszawa 2015
[43] Taherimashhadi, M., & Ribas, I. (2018). A Model to align the organizational culture to Lean. Journal of Industrial Engineering and Management, 11(2), 207-221.; Zarbo, R. J. (2012). Creating and sustaining a lean culture of continuous process improvement.
[44] Sztompka, P. (2002). Socjologia. Kraków.[za:] Parkes, A. (2017). Kulturowe uwarunkowania lean management. Difin
[45] ISO 9004:2018
[46] Caffyn, S. (1999). Development of a continuous improvement self-assessment tool. International Journal of Operations & Production Management, 19(11), 1138-1153.
[47] Jørgensen, F., Matthiesen, R., Nielsen, J., Johansen, J. (2007). Lean maturity, lean sustainability. In: Advances in Production Management Systems (pp. 371-378). Boston: Springer.
[48] Perkins, L. N., Abdimomunova, L., Valerdi, R., Shields, T., Nightingale, D. (2010). Insights from enterprise assessment: How to analyze LESAT results for enterprise transformation. Information Knowledge Systems Management, 9(3-4), 153-174.
[49] Al-Najem, M., Dhakal, H., Bennett, N. (2012). The role of culture and leadership in lean transformation: a review and assessment model. International Journal of Lean Thinking, 3(1), 119-138.
[50] Dos Santos Bento, G., Tontini, G. (2018). Developing an instrument to measure lean manufacturing maturity and its relationship with operational performance. Total Quality Management & Business Excellence, 1-19.
[51] Maciąg, J., (2019). Lean Culture in Higher Education. Springer International Publishing; https://www.leanuj.uj.edu.pl/lcmq
[52] Meybodi, M. Z. (2010). On the Links Between Lean Manufacturing Practices and Consistency of Organizational Benchmarking Performance Measures. B> Quest.
