Spis treści
Coraz częściej samą wartością, po okresie pandemii, staje się także utrzymanie dobrej kondycji psychicznej pracowników, którzy staje się coraz bardziej świadomi własnych możliwości i celów. Duże zmiany w tym zakresie przyniosła praca zdalna bądź hybrydowa. Obecnie pozyskanie wiedzy, czy nawet pozyskanie interesujących ofert pracy przez pracowników, dzięki portalom społecznościom, stwarza możliwości coraz skuteczniejszego dopasowania się pracownika do rynku pracy i poszukiwania pracodawcy bądź prowadzenia własnej działalności.
Podstawowym błędem w myśleniu na temat motywowania jest przekonanie, iż opisano już wszystkie czynniki skutecznej motywacji i sporządzono pełną listę narzędzi motywacyjnych. Właśnie dlatego kierownicy bądź menadżerowie sięgają po gotowe rozwiązania, często próbując przyporządkować czynniki motywujące do konkretnych osób w swoich zespołach. Tak sporządzone zestawienia daje im złudne przekonanie, iż utrzymają pożądany stan zaangażowania pracowników i zespołów.
Jednym z istotnych zadań menedżerów jest poszukiwanie nowych, nieopisanych narzędzi i metod, które jak najpełniej zintegrują się z potrzebami konkretnych pracowników z uwzględnieniem ich wieku, pozycji w firmie i osobowości. Narzędzia te muszą ewaluować w czasie tak jak ewoluują ludzkie potrzeby. Podobnie ludzkie aspiracje są bowiem one nieskończenie zróżnicowane. Kolejnym wyjątkowo ważnym czynnikiem jest wykorzystanie sił tkwiących w potencjale motywacji, z uwzględnieniem pułapek, które są przyczyną zagrożenia dla sprawnie działającego systemu motywacyjnego. Ważna jest także determinacja do własnego rozwoju w zakresie motywowania podwładnych.
Potencjał i możliwości tkwiące w motywacji
Organizacje i współczesne firmy dążą do utrzymania wysokiego poziomu motywacji swoich pracowników poprzez system wynagrodzeń, integrację pracowników z firmą (onboarding, teambulding, coaching grupowy) oraz możliwości rozwoju i doskonalenia (szkolenia, coaching, mentoring). Motywacja polega na wywołaniu, utrzymywaniu i intensyfikowaniu zachowań (postaw i wartości) pracownika wokół realizacji określonego celu. Proces motywacji wiąże się z czterema etapami: identyfikacją potrzeb, ustalaniem celu, działaniem i osiąganiem celu. Podstawowe kompetencje związane z motywowaniem wiążą się ze znajomością teorii potrzeb. Teoria te zakłada, że motywacją do określonego działania kierują niezaspokojone potrzeby ludzkie. Do tych najistotniejszych zaliczyć należy: potrzebę osiągnięć, rozwoju osobistego czy uznania. Najbardziej znaną jest teoria potrzeb A. Maslowa, amerykańskiego psychologa, koncentrująca się na dociekaniu motywów, jakie kierują człowiekiem. Dostrzegł on istnienie pewnego mechanizmu, wypływającego z pokładów motywacji tkwiących w człowieku, który prowadzi go ku zaspokajaniu kolejnych potrzeb, dających mu radość życia i satysfakcję. Podjął on także próbę klasyfikacji tych potrzeb i dostrzegł, iż układają się one w pewną hierarchię (ang. needs hierarchy). Przyjął założenie, że istnienie tych potrzeb w człowieku jest czymś naturalnym, przynależnym mu, wrodzonym. Kolejnym elementem istotnym do rozumienia pojęcia motywacji jest teoria celu. Zakłada ona wykorzystanie do ich tworzenia kryteriów takich jak: ścisłe określenie celu; stawienie celu względnie ambitnego, ale możliwego do realizacji; zaangażowanie pracownika w formułowanie celu; postrzeganie przez niego celu jako słusznego i racjonalnego. Teoria celu zakłada również wzmacnianie pracownika poprzez informacje zwrotne, budujące jego poczucie dumy i satysfakcji oraz samomotywację do stawiania sobie celów znacznie ambitniejszych. W rozumieniu procesu motywacji potężnym wsparciem jest teoria wzmocnień (Skinner B.H.). Potwierdza ona, że samo osiąganie założonych celów oraz system nagród, który mu towarzyszy działa motywująco na powtórzenie działania, jeśli ponownie pojawi się podobna potrzeba.[1] Związek między wysiłkiem a nagrodą musi być wyraźnie dostrzegalny, a wartość samej nagrody, godna zaangażowania. Między wysiłkiem a nagrodą musi zajść określona relacja. Im większy wysiłek, tym większa nagroda. Wartość nagrody, ma zatem uzasadniać wysiłek. O tym mówi nam teoria wartości oczekiwanej. Duży wpływ na odczucie względem wartości samych nagród mają wcześniejsze doświadczenia i ogólne odczucia pracowników. Zarządzanie oczekiwaniami pracowników jest istotnym wyzwaniem dla współczesnych organizacji. Przede wszystkim, należy założyć, iż pracownik powinien szybko doszukać się związku pomiędzy efektami swojej pracy a nagrodą, którą otrzymuje. Po drugie, metody pomiaru efektywności realizacji celu, muszą być postrzegane jako spójne i uczciwe. Po trzecie, system nagród powinien odzwierciedlać i wzmacniać wartości istotne dla organizacji (np. proaktywność, dzielenie się wiedzą, wzrost kompetencji, kreatywność). W większości przypadków, instrumenty nagradzania pracowników są także wartością porównawczą, kwantyfikowalną na zewnątrz organizacji, dzięki której pracownik może porównywać korzyści płynące z różnych ofert pracy.
Prace badawcze wskazują, że tylko niektóre działania działają na nas motywująco. Psycholog M. Csíkszentmihályi prowadził badania nad rozwojem specjalistów z wybranych dziedzin. Zauważył, że do optymalnego pobudzenia rozwoju, potrzeba maksymalnego wysiłku płynącego z wyzwania i poziomu posiadanych umiejętności. Poza samym celem, ludzie pragną doświadczać pozytywnych stanów emocjonalnych, towarzyszących ich działaniom. Jednym z takich stanów jest uczucie szczęścia. Przyglądając się temu stanowi, należy zauważyć, że osoby szczęśliwe to takie, które: przeżywają wiele pozytywnych emocji, doświadczają mało negatywnych emocji, zajmują się ciekawymi sprawami, odczuwają zadowolenie ze swojego życia.[1]. Istnieje pakiet subiektywnych doznań, które powodują w odczuciu jednostek stan uskrzydlenia przepływu (ang. flow), niezbędny do osiągniecia optymalnego poziomu motywacji. Doznania te to podniecenie, radość, zaciekawienie. Wyznacznikiem pojawienia się takiego stanu jest równowaga pomiędzy poziomem kompetencji a poziomem wymagań sytuacji. Jednostka, która przeżywa taki stan, jest w stanie wykonywać skomplikowane czynności bez objawów nudy, zmęczenia, zniechęcenia, apatii czy lęku. Oznacza to wykonywanie zadań na granicy wykonalności, zmuszającej nas jednocześnie do wysiłku i przekraczania własnych możliwości. Jest jednak zdecydowana różnica pomiędzy zadaniem z odrobiną niepewności i wahania a zadaniem typu „nie dam rady tego zrobić” czy „nie podołam”. Stres jest podstawowym wrogiem siły woli. Uważnie należy śledzić strefę własnego komfortu pracownika oraz odpoczynku potrzebnego mu na regenerację. Jeśli odczuwa on niepokój należy zmniejszyć skalę trudności.
Jednym z ważnych składników motywacji jest również wytrwałość/determinacja. Przełożeni zastanawiają się często, dlaczego u niektórych osób motywacja nie słabnie a inni szybko się poddają? Jak widać wytrwałość ma wpływ na długookresowy sukces lub porażkę pracownika w osiąganiu celów. Wytrwałość idzie w parze z silnym poczuciem celu. Badania sugerują, że wytrwałości można się nauczyć. Badania na ten temat prowadziła A. Duckworth analizując sukces zawodowy z perspektywy umiejętności podtrzymywania zainteresowania oraz wysiłku do realizowania długoterminowych celów.[2] Obserwacje wskazują, że pracownik nieustannie zestawia wyobrażenie własnego wysiłku z motywacją do osiągnięcia celu. Im cięższy jest wysiłek włożony w działanie, tym mocniej musi zwiększać swoją motywację. Ci, którym udaje się skutecznie wiązać działanie z wyższym celem lub ważniejszą z własnej perspektywy sprawą, są bardziej zmotywowani. W chwilach utraty motywacji ludzie wytrwali odwołują się do pytań: „Co robię?” i „Dlaczego to dla mnie takie ważne?”. Okazuje się, że takie osoby posiadają większą motywację wewnętrzną. Motywacja wewnętrzna daje większe, głębsze efekty. Myśląc o motywacji należy obserwować jakie czynniki motywują pracownika od wewnątrz dostarczając mu satysfakcji z własnych osiągnięć, swobody działania czy optymalnego wyznaczania sobie wyzwań w działaniu.
Podsumowując, możliwości i siły tkwiące w motywacji powinny uwzględniać znaczenie potrzeb, wpływ celu, wagę oczekiwań i zrównoważenie odziaływania pomiędzy wewnętrzną a zewnętrzną motywacją. Zewnętrzna gratyfikacja (nagrody, premie) jest ważna dla pozyskania i utrzymania pracownika i do jego gotowości do zwiększenia okresowego wysiłku. Stawiając przed pracownikiem wartościowe wyzwania jesteśmy w stanie wpływać na stan autentycznego zaangażowania w pracę i determinację pracowników (motywację wewnętrzną).
Systemy motywowania i instrumenty pobudzania motywacji
Aby wpływać na wysoki poziom motywacji menedżerowie powinni skupiać się na następujących działaniach: [3]
- Wyznaczać i uzgadniać z pracownikiem ambitne, realne i słuszne cele wiążące się z jego potrzebami i oczekiwaniami rozwojowymi.
- Projektować stanowiska z uwzględnieniem potrzeb pracownika, dbać o autonomię wyborów w zakresie możliwości osiągania własnych celów rozwojowych.
- Wzbudzać oczekiwania wartościowych i odpowiadających osiąganym rezultatom zachęt finansowych.
- Stosować regularną informację zwrotną dostarczając pracownikowi sposobności do doświadczania pozytywnych emocji, związanych z jego działaniami i wysiłkami.
- Dbać o nagrody niematerialne, często stosować pochwały, wspólnie świętować sukcesy.
- Udzielać wskazówek, wspierać w sięganiu po ambitniejsze cele.
- Doceniać za wytrwałość oferując coraz większą swobodę działania.
Są to generalne zasady budowania efektywnego sytemu motywowania w miejscu pracy.
W trakcie budowania systemów motywacyjnych wykorzystywane są dwa instrumenty nagradzania: finansowe i pozafinansowe. Przykładem pierwszego systemu są: nagrody pieniężne, premie, programy kaferteryjne czy wynagrodzenia motywacyjne, zaś drugiego: pochwały, szkolenia, delegowanie na pracownika istotnych dla jego rozwoju zadań i odpowiedzialności.
Pierwszy z nich, instrument finansowy może stać się wiarygodnym i znaczącym w opinii pracowników środkiem motywującym, ponieważ stanowi namacalny i jednoznaczny dowód uznania dla osiągnieć pracownika lub zespołu (gratyfikacja indywidualna lub grupowa). Dodatkowo pomaga utrzymać w firmie ekspertów, talenty i wspiera pracowników wyróżniających się postawą lub wynikami. Posiada również komponent kształtujący postawy pracownika wobec konkretnych, pożądanych dla organizacji zachowań, które budują jej wewnętrzną siłę (np. konsekwencję w działaniach rozwojowych, zorganizowaną, dobrą jakościowo pracę). Zadowolenie pracownika z tego sposobu gratyfikacji wiąże się z pozytywnym odczuciem co do sprawiedliwości i rzetelności samego systemu nagradzania finansowego. Dysproporcje w zakresie wysokości przyznawanych nagród, premii w zależności od pełnionej funkcji czy stanowiska bywają powodem do obniżenia morale pracowników. We współczesnych firmach samo wynagrodzenie motywacyjne (oparte na ocenie efektów pracy, postawy i zaangażowania w pracę) przeznaczone jest nadal w większości przypadków dla pracowników wyższych szczebli zarządzania i nie obejmuje całej firmy. Reasumując, o ile nagrody, nagrody specjalne i premie spełniają często funkcje wynagradzania pracowników wyróżniających się i są tworzone do tego celu stosowne budżety, o tyle samo stosowanie wynagrodzeń motywacyjnych dla większości organizacji jest nadal dużym wyzwaniem.
Wśród pozafinansowych systemów nagradzania menedżerowie mogą podejmować działania w zakresie trzech obszarów rozwoju pracownika: samodzielności, doskonalenia i realizacji celu. Jednym z najważniejszych narzędzi stosowanych do wsparcia pracownika jest uznanie za dobrze wykonaną pracę i za osobisty wkład w realizację powierzonych pracownikowi obowiązków. Najczęstszym sposobem wyrażania uznania jest pochwała, często łączy się ją z okazywanym pracownikowi należytego szacunku, podkreślaniem jego statusu na forum zespołu. Kolejnym elementem mającym wpływ na wzrost motywacji ma zwiększenie odpowiedzialności za własną pracą i rozszerzanie jego uprawnień o bardziej satysfakcjonującego dla niego obszary wiążące się z jego aktualnymi potrzebami. Pracownicy dysponujący większą swobodą w kierowaniu swoją pracą osiągają pełnię możliwości rozwoju własnych kompetencji. Kolejnym sposobem nagradzania jest umożliwianie zaangażowania się w opiniowanie i wdrażanie rozwiązań, projektów, działań czy partycypacji w zarządzaniu. Kolejnym sposobem jest stwarzanie warunków do rozwoju osobistego poprzez możliwość uczestniczenia w prestiżowych szkoleniach i certyfikacjach, programach coachingu czy mentoringu. Oznacza to najczęściej, że pracownik otrzyma wszechstronne wsparcie poprzez rozwój, trening kompetencji, praktykę i przewodnictwo.
Sukcesy i porażki motywowania
Kluczem do trwałej i skutecznej motywacji jest wzbudzanie i utrzymywanie w czasie wysokiej motywacji poprzez dbałość o konstruktywną i budującą zaangażowanie komunikację, umiejętne łączenie ze sobą instrumentów motywowania i tworzenia motywującego środowiska pracy. Najistotniejsze wykorzystanie różnorodnych zachęt do permanentnego rozwoju i poprawy wyników oraz stopniowego usamodzielniania się pracownika jest kreowanie spójnej wizji w zakresie preferowanych wartości i kierunków działania.
Warunkiem istotnym dla sprawnego funkcjonowania systemu motywowania jest połączenie go z misją firmy, która nadaje sens i kierunek działania firmie i jej pracownikom. [4] Misja zawsze ukierunkowuje wewnętrzną motywację, nadając sens wysiłkom. Pracownicy chcą wiedzieć nie co mają robić, ale po co to robią. Organizacje powinny zacząć stawiać sobie pytanie „dlaczego?” bo ten sposób myślenia tworzy wizję pracy i istotnych wartości dla organizacji. Na istotność pytania „dlaczego?” uwagę zwraca S. Sanek w publikacji „Zaczynaj od dlaczego. Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania.”[5]. Sens istnienia istotnych wartości dla społeczeństwa, klienta, które niesie ze sobą organizacja przekłada się na kulturę organizacyjną firmy a ta zaś na cząstkowe działania operacyjne wszystkich pracowników.
Kolejnym istotnym czynnikiem sukcesu jest połączenie systemu motywacyjnego z istotnymi wartościami, które wpłyną na powstanie wartościowych motywów działania. Wartości, wyższy cel dają nowe spojrzenie na proces motywacji. Zgodnie z koncepcją wartości
C. W. Graversa istnieją podstawowe wartości, które przyczyniają się do zaktywowania motywacji.[4] Wśród nich: holizm (np. odpowiedzialność ekologiczna), niezależność (np. twórczość), ideały (np. równość), wygrywanie (np. sukces, postęp). Pamiętajmy, że ludzie angażują się w działania zgodne z ich wewnętrznym systemem wartości. Ważne, aby wracać do wartości zawsze, kiedy pojawi się takie potrzeba, nawet w trakcie korespondencji e-mailowej czy szczerej rozmowy a nie tylko w sytuacjach szczególnych czy kryzysowych. Przykładowe wartości, które mogą stanowić fundament działań w wielu firmach to: odpowiedzialność, proaktywność, szacunek, partnerstwo, samodzielność czy uczciwość.
Działania systemów motywacyjnych wspierają higieniczne i motywacyjne warunki pracy. Czynniki środowiska powinny być zarówno bezpieczne, rozwojowe jak i zachęcające do nawiązywania relacji. Firma powinna dbać o sprawne i funkcjonalne stanowisko pracy (wygoda, nowoczesność, estetyka), możliwość wygodnego spędzenia przerw w miejscu pracy (kącik do wypoczynku, zaplecze) czy możliwości elastycznego czasu pracy.
Jednym z istotnych zagrożeń dla sprawnego systemu motywacyjnego jest tworzenie nadmiernie rywalizacyjnego środowiska pracy, które przyczynia się do konfliktów, braku zaufania i chęci utrzymania przewagi co skutkuje brakiem kooperacji i konkurencją wewnętrzną. W warunkach współzawodnictwa uaktywniony zostaje mechanizm koncentrowania się na skutkach, które przyniesie wynik: „przegrana lub wygrana”.
W związku tym ludzie coraz mniej uwagi poświęcają samemu zadaniu lub działaniu, które wykonują, spada ich wydajność i motywacja. Nadmierna koncentracja na utrzymaniu poczucia własnej wartości i obawa przed jego utratą, powoduje wycofanie z zachowań prospołecznych (pomocy, wsparcia, otwartości, budowania relacji). W zamian za to pojawiają się zachowania utrudniające współpracę takie jak aluzyjność, niespójność, uszczelnianie czy bezosobowość lub krytyka. Pojawiają się także bardzo często niszczące dla organizacji skrypty działania: „nie myśl”, „niech Ci się nie uda”, „nie bądź taki ważny”.
Kolejną niedoskonałością związaną z systemami motywacyjnymi jest ich niedopasowanie do zespołowego, grupowego charakteru pracy. Premiowana nadal jest praca indywidualna, a nie zespołowa. To powoduje bardzo często wewnętrzne sprzeczności w zakresie rozliczania wspólnej pracy i poczucie niesprawiedliwości, szczególnie osób, zatrudnionych na podrzędnych stanowiskach.
Kolejnym błędem jest stosowanie bodźców o charakterze krótkookresowym. Dobre miesięczne wyniki pracownika bardzo często skutkują premią. Pracownikowi z tej perspektywy bardzo trudno jest zbudować, w szerszej perspektywie czasu, samonapędzający się system rozbudowanych działań. Ucieka on od realizacji celów długookresowych m.in. związanych z rozwojem kompetencji czy umiejętności, które mogą, lecz jeszcze nie są wykorzystywane w miejscu pracy. Pracownik skupia się na wykonywaniu zadań na czas, bo takie zachowanie skutkuje nagrodą. Bodźcowanie długookresowe i wpływanie na wytrwałość w osiąganiu celów takich jak rozwój własny i rozwój firmy są istotne dla zwiększania konkurencyjności firmy.[6]
O porażce systemu motywacyjnego bardzo często decyduje przecenianie znaczenia nagradzania finansowego. Sam system nagród czy gratyfikacji pozafinansowej powinien być stale poddawany ocenie, wartościowaniu i dostosowaniu do aktualnych potrzeb pracowników i warunków na zewnątrz organizacji. Docenianie pracownika może także przybrać formę wspólnego lunchu czy umożliwienia mu zaprezentowania firmy w ramach sympozjów czy warsztatów.
Wyjaśnione zostały powody, dlaczego, pomimo czynionych w firmie wysiłków, ludzie nie angażują się w pracę. Powyższe błędy i pułapki, powodują, iż systemy motywacje bywają nieskuteczne lub nieadekwatne w miejscu pracy.
Wspieranie motywacji wewnętrznej pracowników
Skuteczność systemu motywacyjnego jest uwarunkowana umiejętnościami menedżera w zakresie motywowania podwładnych. Istotne są w tym miejscu wyznawane przez niego poglądy i wartości odnośnie sposobów zarządzania, wykorzystywanie kreatywnych metod pracy indywidualnej i zespołowej zwiększającej dostęp do zasobów intelektualnych i emocjonalnych, koncentracja na wykorzystaniu zasobów własnych i pracowników oraz umiejętność rozwijania talentów. Istotne jest również umiejętne podążanie za misją własną i firmy, i aktywizowanie podwładnych do rozwiązywania problemów przedsiębiorstwa. [7]
Istotny potencjał motywacyjny budują relacje przełożony-pracownik, które wzmacniają zaangażowanie w wykonywaną pracę. Budowanie wartościowych relacji zaczyna się od poszukiwania i ustalenia wraz z pracownikiem zbieżnych celów. Bez nich utrzymanie realnej współpracy jest trudne do osiągnięcia. Cele powinny być wsparciem dla relacji, zaś relacja tak ukierunkowana, aby umożliwiać realizację celów. Niezaspokojone oczekiwania względem rezultatów pracy, czy sposobów jej wykonania, wynikają najczęściej z braku jasno sprecyzowanych celów. To zaś jest powodem narastającej frustracji czy konfliktów. Osobom ukierunkowanym na cel łatwiej jest określić ramy relacji np. potrzebnego wsparcia, traktowania, czasu poświęcanego na kontakt czy wzajemnych oczekiwań względem siebie. Łatwo również utrzymać szczerość w komunikacji.
Kolejnym ważnym czynnikiem motywacyjnym są częste kontakty i zainteresowanie pracownikami. Bycie uważnym wobec pracowników pomaga wyzwolić w nich przekonanie, że stanowią wyjątkową i indywidualną część zespołu. Przede wszystkim warto pozyskiwać informacje o bieżących potrzebach pracownika. Poświęcić uwagę wyzwaniom osobistym i zawodowym i koncentrować je wokół określonych celów wewnątrz organizacji. Należy również poznać bieżące problemy, które mogą osłabić zaangażowanie pracownika w wykonywaną pracę i stworzyć mu możliwość emocjonalnego wsparcia oraz konkretnej pomocy. W tym celu warto rozmawiać również o emocjach, relacjach w miejscu pracy, napięciach, konfliktach, ewentualnej pasywności. Rytualizacja kontaktów jest ważną formą nadawania struktury relacjom.
Kolejnym istotnym czynnikiem odziaływania motywacyjnego jest dbanie o wzrost świadomości pracowników. To ważnym czynnik sprzyjającym budowaniu zaangażowania w rozwój i samorealizację. W tym zakresie istotnym wyzwaniem dla kierowników jest świadome umocowanie celów na ścieżce wyzwań zawodowych i osobistych, szczególnie tych, które rozwijają jego zdolności i predyspozycje do osiągania coraz większej samodzielności aż po awans.
Kolejnym istotnym czynnikiem jest elastyczność kontroli i pozostawianie pracownikom marginesu swobody. Dzięki tym działaniom menedżerów pracownicy mogą partycypować w działaniach motywacyjnych i samorozwojowych. Często sprzyja temu system uzależnienia wysokości wynagrodzenia czy premii od osiąganych przez pracownika wyników. Elastyczne podejście do priorytetów czy aktualizacja kierunków działań z uwzględnieniem gotowości wobec zmian wprowadzonych przez pracowników. Przykładem mogą tu być. pomysły, sugestie odnośnie sposobów funkcjonowania organizacji są one dowodem na współuczestniczenie w procesie tworzenia sukcesu firmy.
Ostatnim z wymienionych czynnikiem motywacyjnym jest tworzenie refleksyjnego środowiska pracy, które poszerza u pracowników świadomość swoich mocnych i słabych stron, rozpoznawania motywatorów i stylów pracy, reakcji na stres czy możliwości zwiększania własnej odporności psychicznej.[4]
Podsumowanie
Powyżej wymieniono cały szereg czynników i narzędzi wykorzystywanych w motywowaniu pracowników. Należy jednak pamiętać, że przedsiębiorstwa i zatrudnieni w nich pracownicy zmieniają się. Dlatego obecnie, poza wszystkimi ww. czynnikami, dodatkowym atutem wpływającym na zaangażowanie w pracę i motywującym staje się tworzenie funkcjonalnych i przyjaznych stanowisk pracy poprzez korzystanie z elektronicznych i systemowych narzędzi wspierających komunikację i organizację pracy. Ma wpływ na motywację zespołową i integrację wszystkich powyższych działań. Organizacja szybkich spotkań, dostępność kalendarza dla wszystkich pracowników, wykorzystanie do komunikacji urządzeń mobilnych, dostępność plików w chmurze systemowej pomagają pracownikom koncentrować się na ich działaniach. W konsekwencji, ewolucja naszego życia, pociąga na tym przykładzie także ewolucję sposobu motywowania i wyznacza nowe kierunki i narzędzia motywowania.
Bibliografia
[1] Franken R.E. (2006.), Psychologia motywacji, GWP, Gdańsk
[2] Stulberg, B. Magness, S. (2018). Pełnia Twoich możliwości. Jak dać z siebie wszystko, osiągnąć cel i uniknąć wypalenia, Otwarte, Kraków
[3] Armstrong, M. (2017). Vademucum jeszcze lepszego menedżera. Kluczowe techniki i umiejętności menedżerskie od A do Z, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań
[4] Sasin, M. (2015). Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników
i rozwijać ich potencjał, Helion, Gliwice
[5] Sanek, S (2009). Zaczynaj od dlaczego. Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania, Helion, Gliwice
[6] Reykowski, R. (1979). Teoria motywacji w zarządzaniu, PWE, Warszawa
[7] Armstrong, M. (2021). Jak zarządzać ludźmi. Proste i efektywne strategie menedżerskie. Droga do sukcesu, Lingea Sp. z o.o., Kraków
