Siedem rodzajów MUDA, czyli eliminacja marnotrawstwa w przedsiębiorstwie

Muda w języku japońskim oznacza marnotrawstwo. Jest nią każda czynność, która zużywa zasoby, ale nie dodaje wartości dla zewnętrznego lub wewnętrznego klienta przedsiębiorstwa. Sama koncepcja Muda, stworzona przez Taiichi Ohno, znacząco wpłynęła na funkcjonowanie współczesnego przedsiębiorstwa, a w szczególności na planowanie produkcji, zarządzanie zapasami i dystrybucją oraz organizację miejsca pracy. Walka z poszczególnymi Muda stała się podstawą skonstruowania narzędzi Kaizen oraz Lean Maunfacturing i znacząco wpłynęła na funkcjonowanie, między innymi przemysłu samochodowego.
  • około 10 minut czytania

Spis treści

Ewolucja koncepcji marnotrawstwa

Źródła koncepcji marnotrawstwa należy poszukiwać w pracach Williama Edwardsa Deminga. W czasie II wojny światowej opracował i wdrożył statystyczne sterowanie procesami produkcji. Po zakończeniu II wojny światowej, w 1947 roku, wyjechał do Japonii, gdzie miał pomagać w dokonaniu spisu ludności. Jednakże, to nie jego osiągnięcia w zakresie demografii, ale tak zwane 14 zasad W. E. Deminga (związanych z wprowadzeniem nowej filozofii jakości do organizacji) oraz tak zwany Cykl Deminga, czyli cykl PDCA, zainspirowały Taiichi Ohno do stworzenia pierwszej klasyfikacji Mudy, czyli straty oraz do opracowania Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Taiichi Ohno w 1932 roku ukończył politechnikę w Nagoi i rozpoczął pracę w zakładach Toyoda Bōshoku produkującej maszyny dla przemysłu włókienniczego. 1937 roku rodzina Toyoda sprzedała przedsiębiorstwo włókiennicze i utworzyła nową spółkę, mającą na celu rozwój produkcji samochodów. Spółkę tą nazwano Toyota Motor Company. Taiichi Ohno podjął pracę w Toyocie w 1943 roku a w 1954 awansował na stanowisko dyrektora a w końcu, w 1975 został wiceprezesem firmy. od połowy lat 40 zaczął wdrażać nowe narzędzia i zasady organizacji pracy, które zostały nazwane Systemem Produkcji Toyoty (ang. TPS – Toyota Production Systems).  System ten, został opisany po raz pierwszy, w książce autorstwa Taiichi Ohno pod tytułem Toyota Production Systems. W tej książce opisał on również, po raz pierwszy, wielkie straty w produkcji, czyli tzw. Muda [1].  Zaliczył on do powyższych strat: nadprodukcję, nadmierne zapasy, błędy i wady jakościowe, oczekiwanie, nadmierne przetwarzanie, zbędny transport, zbędny ruch.

Koncepcja Taiichi Ohno w znaczącym stopniu wpłynęła między Innymi na nowoczesną logistykę, planowanie produkcji, przygotowanie produkcji i składowanie zapasu. Pierwotnie wszystkie operacje wykonywane w przedsiębiorstwie, a związane z produkcją, podzielono na te które przynoszą wartość (są pożądane przez klienta) oraz te które nie przynoszą wartości (Muda). Te ostatnie należy ograniczać lub eliminować. Na podstawie tego typu podziału zaliczono m.in. do Muda niezbędny zapas międzyoperacyjny zabezpieczający ciągłość produkcji a także transport wewnętrzny niezbędny do dostarczania komponentów na produkcję. Binarny (dwuelementowy) podział operacji został następnie zmodyfikowany do trzech operacji – przynoszących wartość klientowi, przygotowawczych (nie przynoszących wartości, ale niezbędnych, aby zostały zrealizowane operacje przynoszące wartość) oraz zbędnych (Muda). Koncepcja strat w produkcji stała się w dalszej kolejności źródłem dającym podstawę do opracowania narzędzi mających na celu wyeliminowanie tych strat oraz integrację tych narzędzi w jedną spójną filozofię nazwaną Kaizen. Narzędzia Kaizen a potem Lean Manufacturing, mają w swoim założeniu wyeliminować Muda w produkcji. Należą do nich między innymi takie narzędzia jak 5S, SMED, KANBAN, Zarządzanie wizualne, system sugestii pracowniczych (Gemba Kaizen), TPM czy Just in Time [2].

Nadprodukcja

Obecnie funkcjonują dwie koncepcje produkcji – koncepcja ssania (ang. Pull) i koncepcja pchania (ang. Push). W przypadku koncepcji opartej na pchaniu, wytwarzana jest partia produktów, która następnie jest magazynowana, aż do momentu, kiedy zostanie zamówiona przez klienta. W takiej sytuacji pojawia się nadprodukcja, czyli wytwarzanie produktów, w oderwaniu od zgłaszanego popytu, z wyprzedzeniem, w ilości większej niż niezbędna. Eliminacja nadprodukcji oznacza zmianę systemu produkcyjnego na ssący. W tego typu systemie zamówienie klienta wywołuje reakcję, w postaci uruchomienia produkcji pod to zamówienie [3]. Nie istnieje, w konsekwencji, konieczność gromadzenia zapasu wyrobu gotowego. Eliminacja nadprodukcji posiada jednak pewne ograniczenia. Jedne wynikają z szybkiego i częstego przezbrojenia procesu produkcji, inne z wymaganej, ciągłej gotowości do realizacji dostaw przez dostawców, ostatnie są związane z wymaganiem rytmicznego ssania klienta. To ostatnie założenie jest związane z koniecznością odbioru przez klienta stałych, małych ilości wyprodukowanego wyrobu (rytmiczne ssanie), a nie np. zestawu pełnonaczepowego, a więc 33 palet, których kompletacja zajmuje w przedstawionym przypadku tydzień.

Zapasy

Wskazanie zapasu jako jednego z elementów Muda zmieniło współczesne planowanie produkcji, sprzedaż i zakupy w przedsiębiorstwie. Przez długie lata wskazywano zapasy jako przyczynę nadmiernych kosztów funkcjonowania firmy. Koszty te były związane z samym utrzymaniem zapasu (magazyny, ich wyposażenie, wynagrodzenia pracowników) oraz z zamrożeniem środków finansowych w zapas.

Celem ograniczenia zapasu stworzono metody minimalizujące ich poziom. Podstawowymi metodami sterowania zapasem, z uwzględnieniem ograniczenia ich poziomu jest Just in Time (minimalizacja zapasu po stronie zakupów i sprzedaży) oraz KANBAN (sterowanie przepływem materiałów zorientowane na minimalizację zapasu produkcyjnego). Zarówno jeden jak i drugi sposób zarządzania zapasem wymaga jednak stworzenia systemu ssącego, w przeciwnym bowiem wypadku dochodzi do przeniesienia konieczności utrzymania zapasu na dostawcę lub sieć dystrybucyjną.

Wskazując zapas jako stratę należy także wsiąść pod uwagę czasy, w których zaczęto identyfikować go jako Muda. W latach 50 i 60 powierzchnia magazynowa nie była kupowana hurtowo u operatorów logistycznych. Łańcuchy dostaw były krótkie (w początkowym okresie Toyota poszukiwała swoich dostawców ulokowanych w promieniu kilku kilometrów). Obecnie wiele przedsiębiorstw, analizując koszty utrzymania zapasu vs. straty wynikające z braku zapasu i zatrzymania procesu produkcji lub nieobsłużenia klienta, decyduje się, pomimo niewątpliwie pojawiających się kosztów ich utrzymania, na tworzenie zapasu. Koszty zamrożonego kapitału, przy odroczeniu płatności na poziomie 60-150 dni, przestały również odgrywać tak dużą jak w latach 60 ubiegłego wieku. Natomiast obecnie (2021-2022), przy lawinowo rosnących cenach i nieciągłości dostaw, brak zapasu, tworzy istotne ryzyko zatrzymania procesów wytwarzania.

Błędy i wady jakościowe

W wielu Polskich i zagranicznych przedsiębiorstwach często jeszcze funkcjonuje pogląd, iż kontrola jakości to pewien zestaw działań, które należy wykonać weryfikując produkt gotowy. Tego typu podejście tworzy cały szereg kosztów związanych z usuwaniem błędów i wad jakościowych. Według W. E. Deminga i T. Ohno jakość powinna zostać wbudowana w każdy etap procesu wytwarzania. Przykładem może być tutaj poszukiwanie dostawców spełanijących określone wymagania jakościowe (np. ISO 9001, BRC, IATF).

Kontrolując jakość na każdym etapie procesu, eliminuje się koszty związane z poprawianiem wyrobu po raz kolejny lub jego całkowitym zastąpieniem, nowym wyrobem a także licznymi
i kosztownymi inspekcjami. Właściwa jakość eliminuje wydatki związane z biurem obsługującym reklamacje i zwroty od klientów. Eliminuje ona także rozbudowane działy serwisowe, których głównym celem jest usuwanie błędów jakościowych zgłaszanych przez klientów. Wbudowanie jakości w cały proces wytwarzania to także eliminacja problemów wywołanych przez dostawców lub przez sieć dystrybucyjną np. reklamacje spowodowane niewłaściwymi warunkami przechowywania w sklepach.

Oczekiwanie

Wiele procesów wytwarzania jest niezbilansowanych. Oznacza to sytuację, w której pracownicy lub poszczególne gniazda produkcyjne oczekują na dostawę materiału niezbędnego do realizacji kolejnego etapu procesu wytwarzania. Prowadzi to do nieciągłości tego procesu, wydłużania czasu procesu, nadmiernej alokacji zasobów oraz wzrostu kosztów wytwarzania.  Tego typu sytuacja ma bardzo często miejsce, w mniejszych przedsiębiorstwach. w których nie funkcjonuje planowanie produkcji a pracownik jest sam odpowiedzialny za dostawy materiałów do produkcji. W takich przypadkach następuje zatrzymanie procesu produkcji ze względu na to, że nie zaplanowano dostawy materiału na potrzeby produkcji, lub nie zabezpieczono materiału na stanowisku wykonującym kolejny etap produkcji. Z odmienną sytuacją mamy do czynienia w tych przedsiębiorstwach, w których pracownik musi sam udać się do magazynu celem pozyskania materiałów lub części na potrzeby produkcji lub utrzymania ruchu. W takiej sytuacji proces produkcji zostaje zatrzymany i oczekuje na moment, kiedy pracownik dostarczy niezbędne komponenty produkcyjne [4], [5]. Jedną z metod eliminacji oczekiwania jest wprowadzanie KANBAN, nawet w najprostszej formie systemu dwupudełkowego. W tym systemie materiał z jednego pudełka jest wykorzystywany w procesie produkcji, drugie pudełko stanowi zapas. W momencie, kiedy materiał z pierwszego pudełka zostanie wykorzystywany, pracownik sięga po materiał z drugiego pudełka. Pierwsze puste pudełko wędruje w określone miejsce i zostaje zastąpione przez magazyniera pełnym pudełkiem. W ten sposób zostaje zapewniona ciągłość procesu produkcji, a dostawami skonfekcjonowanego materiału zajmuje się magazyn lub umyślny goniec.

Zbędne ruchy

Zbędne ruchy, wprowadzają dodatkowy wysiłek fizyczny pracownika, a ich konsekwencją jest zmęczenie i spadek wydajności pracy. Odpowiednim sposobem przeciwdziałania zbędnym ruchom jest odpowiednia konstrukcja stanowiska pracy eliminująca zbędne ruchy. Naczelną zasadą jest, przy takim projektowaniu stanowiska, zapewnienie odpowiedniej ergonomii ruchów pracownika. Dotyczy to zarówno zaprojektowania miejsca, w którym pracuje pracownik jak i ułożenia na odpowiedniej wysokości materiału w magazynie. Podstawowym narzędziem jest tutaj analiza ruchów pracownika na stanowisku pracy. Obecnie stosuje się metodę statyczną – fotografię lub dynamiczną – zestaw trzech kamer, które odpowiednio ustawione mogą uchwycić wszelkie nawet najdrobniejsze ruchy pracownika. Na tej podstawie identyfikuje się niezbędne ruchy (związane bezpośrednio z jego pracą) i ruchy zbędne (chodzenie, sięganie po przedmioty, schylanie się, przechodzenie z miejsca na miejsce). W kolejnym kroku eliminuje się ruchy zbędne przez odpowiednie zaprojektowanie stanowiska pracy. Podstawowym wyznacznikiem jest częstotliwość wykonywania ruchów. Wszystkie te narzędzia i materiały po które pracownik sięga często lub bardzo często powinny znajdować się bezpośrednio w zasięgu rąk pracownika, natomiast te po które sięga rzadko lub bardzo rzadko na peryferiach zasięgu rąk pracownika. W ten sposób powstaje trójwymiarowy obraz lokalizacji materiałów i narzędzi na stanowisku pracy [6].

Nadmierne przetwarzanie

Poprzez nadmierne przetwarzanie należy rozmieć wszystkie czynności nieistotne, z punktu widzenia klienta, do wytworzenia produktu o wymaganej przez niego jakości. Przykładem mogą być tutaj kosztowne prace badawczo-rozwojowe i niezbędne do tego urządzenia, które nie są wymagane dla wytworzenia pożądanej przez klienta wartości. Innym przykładem nadmiernego przetwarzania jest wdrożenie kosztownych technologii informatycznych, wspomagających procesy produkcyjne, wszędzie tam, gdzie nie jest to niezbędne. W wielu współczesnych firmach wdrażających Lean Manufacturing stosuje się karty, które są fizycznie przekazywane z produkcji do magazynu. W innych przedsiębiorstwach minimalny poziom zapasu jest wyznaczany przy pomocy poziomych linii namalowanych na ścianie lub na konstrukcji regału magazynowego. Innym przykładem takich rozwiązań jest tablica Kanban która przy pomocy trzech stref oznaczonych kolorami czerwonym, żółtym i zielonym, pozwala na sprawne zarzadzania dostawami na potrzeby procesu produkcji (zielony – wystarczająca ilość zapasu, żółty przygotuj się do zasilenia zapasem, czerwony stan minimalny zasilaj zapasem). Wraz z pobieraniem poszczególnych pojemników usuwa się poszczególne karty, które odsłaniają najpierw żółte później czerwone pola. Innym przykładem nadmiernego przetwarzania jest często stosowany w przedsiębiorstwach system wielopoziomowych akceptacji (ang. Workflow) wymagający od pracownika kolejnych akceptacji dokonywanych przez jego przełożonych. A także niekończące się zebrania, kontrole, raporty i podróżne służbowe [7].

Zbędny transport

Ostatnim z wymienionych marnotrawstw produkcyjnych jest zbędny transport. Zbędny transport jest najczęściej skutkiem wadliwie zaprojektowanego layoutu produkcji lub samego procesu produkcji. Podstawowym narzędziem analizy layoutu są tzw. wykresy spaghetti. Tworząc nowy ciąg technologiczny (linię produkcyjną), jego projektant, najczęściej stara się stworzyć go w oparciu o linię prostą lub ewentualnie w kształcie litery U. Z czasem, kiedy pojawia się konieczność jego rozbudowy i modyfikacji, dokupuje się kolejne urządzenia i stawia w wolne miejsca. W rezultacie z zaprojektowanej linii prostej, powstaje skrajnie zakręcona krzywa, czyli tzw. przebieg materiału w postaci spaghetti. Ta krzywa jest rezultatem modyfikacji pierwotnego przebiegu liniowego o kolejne nowe urządzenia postawione poza dotychczasową liną. W rezultacie materiał przemieszcza się w sposób nieskoordynowany.  Rozwiązaniem tego problemu jest okresowe „odświeżanie” layoutu, czyli ponowne takie poukładanie urządzeń, aby przebieg materiału znowu przypominał linię prostą lub literę U. Znacznie dłuższy zbędny transport jest wykonywany w sytuacji wadliwego zaprojektowania samego procesu produkcji. Tego typu sytuacje są także możliwe do zaobserwowania w Polskich przedsiębiorstwach. Są one najczęściej wynikiem szybkiego wzrostu produkcji i rozwoju firmy. Pewna część operacji np. śrutowanie, malowanie lub spawania pozostaje bowiem w starych pomieszczeniach posiadających stosowna infrastrukturę wyciągów i wentylacji, natomiast inne np. przygotowanie produkcji lub ostateczne konfekcjonowanie przenosi się do nowych pomieszczeń.  W opisanej sytuacji w przedsiębiorstwie wykonuje się cały szereg zbędnych transportów między tymi pomieszczeniami. Opisana sytuacja ulega dalszej eskalacji w momencie, kiedy część produkcji zostaje przeniesiona do innej lokalizacji, znajdującej się w jednej części miasta a druga część pozostaje w starej lokalizacji. W takiej sytuacji przedsiębiorstwa często decydują się na uruchomienie tzw. wahadła lub wahadeł (zestaw ciągnik siodłowy z naczepą) krążących stale między tymi lokalizacjami. Przedstawiony zbędny transport generuje, w rezultacie, zbędne koszty a także wzmaga ryzyko uszkodzeń produktów w samym transporcie jak i w trakcie operacji załadunku i wyładunku [8].

Podsumowanie

Należy podkreślić, iż koncepcja Muda stworzona przez Taiichi Ohno jest stale aktualna.
Z niewielkimi modyfikacjami, wynikającymi z obecnej sytuacji rynkowej, można ją stale wdrażać w przedsiębiorstwach. Identyfikacja Muda a później ich eliminacja prowadzi przede wszystkim do redukcji kosztów, wynikającej z lepszego dostosowania się do wymagań klienta, wyeliminowania błędów i następujących po nich reklamacji. Innym rezultatem eliminacji Muda jest ograniczenie poziomu zapasu oraz zwiększenie produktywności oraz ograniczenie czasu produkcji (9). Osiągniecie tych wszystkich korzyści, z jednej strony, wymaga wykonania całego szeregu analiz, z drugiej zaś strony wdrożenia wspomnianych na wstępie narzędzi Lean Manufacturing. W każdym jednak przypadku prowadzi do wymiernych oszczędności i korzyści.

Bibliografia

[1] Ohno, T.  (2008): System Produkcyjny Toyoty. Więcej niż produkcja na dużą skalę. ProdPress.com, Wrocław, 22.

[2] Mazurek, R., & Kucińska, A. (2012) STANDARDY GEMBA KAIZEN W ASPEKCIE ELIMINOWANIA MARNOTRAWSTWA. Praktyka zarządzania jakością w XXI wieku.

[3] Truszkiewicz, B. (2014). Efektywna organizacja pracy linii produkcyjnych w koncepcji Lean Management. Contemporary Determinants of Economic Development, 289.

[4] Szymański, G., & Grzesiak, M. (2020). Wdrożenie koncepcji 3M w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Journal of Management Challenges No. 1 (1), Vol. 01, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2020, ISSN 0137-2599.

[5] Lorenc, A., & Przyłuski, K. (2017). Usprawnienie realizacji procesów serwisowych–studium przypadku. Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej. Organizacja i Zarządzanie.

Kujawa, M., & Mikła, D. MTM–podstawa do optymalizacji procesów logistycznych. 59-69-kujawa.pdf (lodz.pl) dostęp (06.04.2022)

[6] Szkudlarek, B., & Zarzycka, E. (2011). Identyfikacja i pomiar marnotrawstwa jako etap wstępny procesu wdrażania szczupłego zarządzania.

[7] Lipinska, M., Tomaszewska, M., & Kolozyn-Krajewska, D. (2017). Analiza skali marnotrawstwa żywności i możliwości jej ograniczania na etapie transportu produktów mleczarskich z wykorzystaniem metody „muda”. Żywność Nauka Technologia Jakość, 24(3).

[8] Nowosielski, S. (2015). Koncepcja Lean management w małym przedsiębiorstwie. Możliwości i ograniczenia zastosowania. Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 16(3.2), 69-80.

Oceń ten artykuł:

Średnia ocen artykułu: / 5. Liczba ocen:

Brak ocen tego artykułu! Bądź pierwszym oceniającym.

Inne artykuły

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

Newsletter

Zapisz się do naszego newslettera!

ZAPISZ SIĘ
Newsletter

Zapisz się do naszego newslettera!