Jakie planować sobie pracę? Prawidłowo określać cele i skutecznie planować zadania? Jak eliminować złe nawyki i złodziei czasu? Jak pracować wydajnie, realizować odpowiednie zadania, by cieszyć się efektem i czasem dla siebie. Efektywność jest pojęciem używanym często i często w nieprawidłowym kontekście. Z jednej strony szefowie oczekują efektywności od swoich menadżerów, menadżerowie od swoich podwładnych. Pytanie, na które należy sobie odpowiedzieć brzmi: co my rozumiemy pod pojęciem efektywność? Jak mamy ją zdefiniowaną, jakie są cele i jak mamy przygotowany na to zespół. W kwestii zespołu ważny będzie temat współpracy, który częściowo opiera się na zaufaniu. Jej poziom w dużej mierze zależy od dojrzałości zespołu, ale również od stylu zarządzania. W Polsce wciąż uczymy się zarządzania ludźmi. Często niestety w praktyce…to sporo kosztuje. Można robić to lepiej, bez tak znaczących strat. Ogrom wiedzy dostępnej w wielu formach i w wielu miejscach pozwala lepiej się przygotować do tej roli. Efektywności wymaga od nas świat, szef, menadżer, konkurencja. Pierwszym krokiem w drodze do osiągnięcia tego celu będzie jednak zrozumienie tego zagadnienia.
Ania jest przedsiębiorczynią, prowadzi firmę, zatrudnia ludzi. Chce działać efektywnie i dawać najlepszy przykład swoim pracownikom. Darek jest trenerem biznesu, doświadczonym menadżerem, który zdobywał doświadczenie przez wiele lat zarządzając zespołami oraz prowadząc szkolenia i coaching dla liderów.
O czym usłyszysz w tym odcinku podcastu?
00:11 Dlaczego szefowie oczekują efektywności?
01:25 Co to jest efektywność?
03:12 Jak jest z efektywnością na rynku polskim?
06:41 Ile kosztuje wdrożenie efektywnego systemy pracy?
10:10 Od czego jest trener, konsultant?
13:20 Projekt Microsoft w Japonii
15:00 Jak zarządzać pracownikiem?
15:30 Co jest na barkach menadżera?
16:20 Dlaczego zmiany warto zacząć od góry?
17:03 Micro-zarządzanie – bolączka polskich menadżerów?
18:40 Co się poprawi jak zwiększymy efektywność?
Co dalej, czyli co teraz możesz zrobić?
- Kurs E- learning: Efektywność osobista. E-learning w najwygodniejszej formie – do nauki kiedy i gdzie chcesz. Wiedza podana w małych porcjach z dużą ilością przydatnych wskazówek i przykładów.
- Edukuj się. Wiedza jest dostępna – czytaj, rozwijaj się – tutaj poleca się czytelnia oraz podcasty Constant Growth. Regularnie uzupełniane. Aby nic Ci nie umknęło możesz zapisać się do naszego newslettera – w którym na bieżąco informujemy o nowościach.
Transkrypcja czyli podcast do czytania
Ja od kilku lat jestem szefem, ale zadam Ci to przewrotne pytanie: Dlaczego szefowie, tak cisną na efektywność?
Myślę, że to nie szefowie cisną na efektywność, tylko konkurencja tego wymaga. Jeśli firma się nie rozwija, to firma za chwilę przestanie istnieć. Mam na to dużo przykładów. Nie wiem czy wiesz, ale w przeciągu ostatnich 30-35 lat, mieliśmy największą falę bankructw w całej historii naszego globu. W XXI w. 80 procent bankructw, które były – to były te największe bankructwa. One cały czas się dzieją, dlatego, że konkurencja non stop wymaga od nas zwiększenia efektywności. Jeśli chcemy się utrzymać na rynku, musimy o to zadbać. Przede wszystkim musimy zadbać o to, żeby wykonywać pracę mniejszym nakładem energii albo w krótszym czasie. Niektórzy wprowadzają zarządzanie przez cele, Six Sigma, różnego rodzaju modele można wprowadzać. Natomiast to, co ja proponuję, to w pierwszej kolejności zrobić dokładną diagnozę, które elementy warto byłoby wzmocnić. Firma, to tak trochę, jak organizm ludzki. Jeśli zadbamy tylko i wyłącznie o jeden element, to nie do końca mamy pewność, że ten efekt uzyskamy. To, co trzeba by było zrobić, to przede wszystkim dowiedzieć się, które elementy warto byłoby w jakiejś organizacji poprawić, po to, żeby efekt końcowy był możliwie najlepszy.
Bywają problemy, jak rozmawiasz z klientami czy szefami, żeby w ogóle zdefiniować, co to jest efektywność? Ja tak czasem mam, że to jest od Sasa do Lasa. Możesz być trochę na temat tego, jak przeprowadzać spotkania, trochę, jak delegować. Nie umiem czasem tego złapać, na czym powinnam się skupić.
Ja mam bardzo często takie pytania czy prośby o to, żeby na przykład zwiększyć motywację ludzi, bo oni, jak przychodzą, to są za mało zmotywowani, bardzo rozproszeni, więc zafundują sobie szkolenie z motywacji, przyjdzie trener zewnętrzny i wszystko usprawni. To niestety tak nie działa. Zwiększenie efektywności, to jest systemowe podejście. Przede wszystkim musimy zrobić dokładną diagnozę organizacji i sprawdzać, jaka jest strategia firmy. Czy ona jest jasna, spójna, i czy ona faktycznie daje szanse na to, żeby firma odniosła sukces i żeby się rozwijała. Kolejną rzeczą, to sprawdzamy modele zarządzania. Na ile faktycznie ludzie wiedzą, co mają robić. Na ile to jest przekazywane. Tych etapów jest bardzo dużo. Istotne jest to, żebyśmy dokładnie zrobili tą diagnozę, a nie skupiali się tylko i wyłącznie na jednym, małym incydencie – na przykład szkoleniowym – i oczekiwali cudów. Często bywa tak, że to nawet nie samo szkolenie tutaj pomaga, tylko praca bezpośrednio z managerem.
Tak. Konsultacja, coaching – coś takiego.
Przykład idzie od góry. Jeśli coś działa nie tak na dole, to warto zacząć pracować od góry. Generalnie, to jest tak, że jeśli robimy diagnozę, to robimy diagnozę z dołu do góry. Sprawdzamy pracowników, umiejętności, możliwości, kompetencje, wiedzę, poziom współpracy i tak dalej. Idziemy do góry poprzez systemy zarządzania, kończywszy na strategii. Natomiast zmiany, jak wprowadzamy, to w drugim kierunku – od góry w dół. Wtedy to ma najlepszy sens.
Wspomniałeś o fali bankructw w ostatnich 30 latach i że efektywność jest potrzebna, żeby się firma nie zamknęła. To jest – może nie tragiczne – ale troszeczkę kopiące po kostkach, bo skąd masz mieć motywację. Jeśli chcesz pracować w swojej firmie, to przede wszystkim musi ona przetrwać, a potem dopiero możesz inwestować i robić inne rzeczy. Jak to jest u nas, na rynku polskim?
Myślę, że my generalnie od samego początku jesteśmy oduczani współpracy. Ja sam pamiętam, jak moje dzieci poszły do przedszkola, to pierwsze, co usłyszałem to: „Proszę Pana. My tu kładziemy duży nacisk na współpracę.” Zapytałem: „To, co robicie takiego?”. „Robimy konkurs, które dziecko najładniej rysuje albo, które najładniej śpiewa.” Ja mówię: „Ale to nie jest współpraca.”
No właśnie. Nie kojarzy mi się zupełnie.
Mało tego w szkole podstawowej, gdzie moje dzieci zaczęły chodzić, to było dokładnie to samo. Cały czas było coś, co jest rywalizacją nazywane współpracą. Mylenie pojęć. Potem taki człowiek, przez kilkanaście lat uczony rywalizacji, bycia najlepszym, wybijania się, przychodzi do pracy i mówi: „No, to teraz tu trzeba współpracować.” Współpracę rozumie, jako rywalizację. To jest taka nasza skaza narodowa. Z tym mamy problem, żeby współpracować. Drugi taki duży problem, to jest system zarządzania. U nas kulturowo niestety nie mamy jeszcze dobrych wzorców. Jakbyśmy historycznie popatrzyli na to, to ten system poprzedni, który był w ogóle nie promował systemu zarządzania. W związku z tym, że my nie mieliśmy okazji uczestniczyć w takich organizacjach, które dawałyby nam dobre przykłady, nie widzieliśmy tego – nagle zmienił się system, ludzie zaczęli zarządzać. W jaki sposób? Robią to intuicyjnie. Co jest ciekawe? Jak badania pokazują ludzie, którzy dobrze zarządzają intuicyjne, to tylko 1 procent. Wszystko inne jest nabyte.
Ze wszystkim tak jest. Jeżeli nie pozujesz do zdjęć czy nie robisz wywiadu nigdy w życiu, to pewnie Ci kiepsko pójdzie, jeśli nie zrobisz tego 15 razy albo nie zrobisz researchu.
Jeśli nie masz kogoś, kto Ci popatrzy na to, co Ty robisz, da Ci informacje zwrotną i powie: „Słuchaj, jeśli robisz w ten sposób, to masz taki efekt. Żeby zmienić efekt, trzeba byłoby zrobić to i tamto.” Jak przychodzę do firmy i rozmawiam z managerami, to najczęściej słyszę, że już wszystkiego próbował, że nic nie działa i ludzie są beznadziejni.
Ludzie są beznadziejni, ale ci, którzy są jego pracownikami – nie on absolutnie.
Tego wymaga. Najczęściej się słyszy niewprost: „Przyjdź tu konsultancie i zrób tak, żeby ci wszyscy ludzie czytali w moich myślach i byli tacy, jak ja.” Chcemy mieć wokół siebie ludzi, którzy będą tacy sami, jak ja. To jest też kolejny problem. Jeśli chcemy mieć efektywność, to musimy się uzupełniać w naszych różnorodnych cechach, które mamy. Bardzo często zdarzają się firmy, gdzie managerowie faktycznie zatrudniają ludzi podobnych do siebie – robią to może czasami nieświadomie – potem nie uzupełniają się w dużej mierze. To jest problem.
Idąc tym problem, to ile może kosztować prowadzenie takiego systemu efektywności, który może panować w firmie? Od czego zacząć? Tak, jak wspominałeś – jest tyle elementów, że ja bym nie wiedziała, co powiedzieć klientowi.
To jest trochę tak, jak z remontem mieszkania. Jeśli remontujesz mieszkanie, to sama możesz zaplanować wszystkie zmiany, jakie chcesz, wprowadzić je i zająć się wszystkim od początku. Ja, jak remontowałem pierwszy raz swoje mieszkanie, to wyszedłem z takiego założenia, że ja wszystko wiem najlepiej. Przecież ja tam będę mieszkał. Jak wprowadziliśmy ten remont, zburzyliśmy ściany i postawiliśmy je w innym miejscu, to się okazało, że to nie do końca jest tak fajnie, jak na obrazku. Przez kolejne 2 lata żeśmy się trochę męczyli w tym nowym układzie naszego mieszkania. W końcu żeśmy stwierdzili, że bierzemy projektanta. Wzięliśmy człowieka z zewnątrz, który nam to zaprojektował i paradoks polegał na tym, że z jednej strony musieliśmy jej zapłacić, ale to, co ona zrobiła, to zaproponowała takie rozwiązania, które w konsekwencji doprowadziły do tego, że i tak ten remont kosztował nas dużo mniej. Wiedziała, gdzie kupić taniej, z jakich rzeczy zrezygnować, jakich błędów można uniknąć. Dokładnie było wszystko rozplanowane z całym harmonogramem prac i tak dalej. Jak sobie porównałem koszty pierwszego remontu z efektów, którego byłem niezadowolony, do kosztów drugiego remontu, gdzie efekt był dużo lepszy, czas był krótszy – to jest to po prostu nieba a ziemia.
Mam takie same doświadczenia z projektantem. Zawsze będę polecać, żeby jednak polegać na czyichś kompetencjach.
Chcemy trochę zaoszczędzić, co jest zupełnie naturalne. Wychodzę z założenia, że ja znam swoje mieszkanie najlepiej – przekładając swoją firmę – ja znam swoją firmę, swoją branżę najlepiej, więc ja to zrobię najlepiej. Natomiast zapraszając takiego projektanta z zewnątrz, to ten projektant zrobił 200 takich remontów. Ja na przykład pracowałem dla 200 różnych firm, jak rozmawiam z przedstawicielem biznesu, to ja nie jestem ten najmądrzejszy, który przychodzi, zjadł wszystkie rozumy i wszystko wie. Ja po prostu widziałem 200 różnych organizacji, gdzie wdrażaliśmy różne projekty. Jeśli on mi daje jakiś pomysł, to ja zastanawiam się, w której firmie było coś podobnego. Jakie były efekty tego? Jakie błędy były po drodze popełniane? Co trzeba byłoby zrobić, żeby tych błędów uniknąć? Dobry projektant czy dobry konsultant nic nie kosztuje. On tak naprawdę ma przynieść pieniądze dla firmy. My jesteśmy po to, żeby zwiększyć efektywność. Biznes to jest taka trochę organizacja zerojedynkowa. Albo jest kasa, albo jej nie ma. To jest trochę tak, jak sprzedawca. Prawie sprzedałem albo nie sprzedałem – to jest generalnie to samo. Tak samo tutaj – prawie zarobiłem, prawie dostałem ten kontrakt. Nie ma czegoś takiego. Albo jest, albo nie ma. My jesteśmy zatrudniani po to, żeby ten efekt był. Gdybyśmy efektu nie przynosili, to ludzie by z nami nie współpracowali. Ja bym tak trochę przewrotnie powiedział, że to praktycznie nic nie kosztuje. Raczej odwrotnie – to ma przynieść pieniądze do firmy.
Czyli tak naprawdę oszczędzasz na tym, że od razu idziesz do specjalisty, zamiast wymyślać swoje własne rozwiązania, poświęcać X godzin na research tego, jakie na przykład narzędzie wdrożyć w swojej firmie. My to też widzimy przy linie, że same narzędzia kompletnie nie wystarczają i takie wdrożenia często siadają w momencie, kiedy siada entuzjazm albo, kiedy szef już tego nie pilnuje, bo myśli, że to będzie samograj. To są takie sytuacje, które się nam wszystkim zdarzają.
To nie chodzi o to, żeby były jakieś rozwiązania, tylko o to, żeby te rozwiązania były wdrożone i żeby one zaczęły działać. Od tego jesteśmy. Znamy trochę psychologii ludzi, wdrażania zmian w organizacji, radzenia sobie z uporem, który się generalnie musi pojawiać w trakcie zmian, bo to jest naturalny proces. Nie ma, co się na to obrażać, tylko trzeba wiedzieć, jakie są fazy, jakie są etapy, w jaki sposób sobie z tym poradzić. Po to głównie jesteśmy – to jest jedna rzecz. Druga rzecz. To jest też tak, że taki człowiek, który jest właścicielem firmy i wiele lat pracuje w tej swojej organizacji, to on ma tak na prawdę utarty pewien punkt widzenia. Jeśli zderzymy to z osobą, która pracowała dla 200 różnych organizacji, to tych punktów widzenia i sposobów postrzegania tego jest trochę więcej. Po to się bierze taka osobą, żeby trochę wybiła z tego tunelu percepcji, w którym siedzi właściciel i widzi tylko rozwiązania te, które próbował, a nie ma dostępu do innych. Nasz mózg generalnie trochę tak działa, że on wbrew pozorom nie jest aż tak bardzo kreatywny. Ile Ty jesteś w stanie wymyślić nowych rozwiązań? Dzisiaj wymyśli jedno albo dwa, jutro może jedno, potem kolejnego dnia też coś. Ile można? My to, co robimy, to tak naprawdę bierzemy rozwiązania, które gdzieś żeśmy widzieli, trochę ja adaptujemy i zmieniamy.
Sam się też przekonujesz, że komuś wyszło, komuś się to sprawdziło, więc może nie jest to takie głupie. Może warto spróbować. Jest to jakieś podejście, natomiast myślę, że w oderwaniu od całości, jakiekolwiek pojedyncze narzędzie, to jest marzenie ściętej głowy, bo to po prostu nie zadziała. Fajnie jest mieć plan i kaskadowo sobie to ustawić od góry do dołu. Mieć osoby, które mają tego pilnować, mają to mieć w swoim zakresie obowiązków, a nie robić to z doskoku.
No właśnie. Żeby to nie było takie incydentalne. O to chodzi, żebyśmy to faktycznie jakoś mądrze zaplanowali i wdrożyli. Przede wszytki chodzi o to, żeby była zmiana. Do tego jesteśmy zatrudniani. Ma zacząć działać lepiej coś, co nie działa. Mamy poprawić efektywność. Zastanawiamy się, w jaki sposób to robić, planujemy to i krok po kroku monitorujemy efekty. A jeśli coś nie idzie, to tak naprawdę my nie bylibyśmy wynagradzani za to. To nie o to chodzi, żeby wyciągnąć pieniądze od organizacji, tylko włożyć tam dodatkowe pieniądze poprzez nowe możliwości, zwiększenie konkurencyjności i efektywności. Microsoft w zeszłym roku wprowadził taki dosyć długi, rozbudowany projekt, gdzie skrócili tydzień pracy o jeden dzień. Efekt tego był bardzo ciekawy, bo jak skrócili ten czas pracy o jeden dzień, to efektywność sprzedaży porównywana miesiąc do miesiąca, rok do roku – wzrosła o blisko 40 procent. Jednocześnie spały im koszty z wyjazdami służbowymi, wydrukami, koszty energii elektrycznej. Ludzie byli bardziej zmotywowani, mieli większą energię. Przychodzili krócej pracować, ale koncentrowali się tylko na tym, co mają robić. Zamiast wyjazdów organizowali telekonferencje. Tak się organizowali, żeby nie zwlekać. Firma zaczęła na tym, co raz więcej zarabiać. Dużo jest takich przykładów.
Dłuższy weekend – to jest super, bo to jest marzenie, które wielu ludzi ma, żeby w ten sposób pracować. Nie na 4/5 etatu, tylko na cały. Nie wyrabiać tego godzinami, tylko zadaniami.
Zadaniami i efektami. Biznes płaci za efekt. Chodzi o to, żeby skupić się na efektach. Natomiast, jak ja przychodzę do firmy i patrzę na managerów, właścicieli – szczególnie w tych średnich firmach- to, to co ja widzę, to managerowie, właściciele skupiają się na tym, żeby pracownik był zajęty. Dorzucają mu pracę i to jest bardzo często chaotyczne. Może robią to nieświadomie albo w dobrej wierze, że jeśli pracownik będzie zajęty, to firma będzie się dzięki temu lepiej rozwijała. Nie do końca tak jest. Ważne jest to, żeby przede wszystkim pracownicy robili właściwe rzeczy. Co z tego, że ja bardzo dobrze wykonam pewną pracę, która i tak później nie jest wykorzystana? Rolą managera jest zaplanowanie tak pracy, żeby robić przede wszystkim właściwe rzeczy. Potem zadbać o to, żeby ona była wykonywana właściwe. Czyli, żeby pracownik miał wiedzę, kompetencję, umiejętności i odpowiednią postawę do tego, żeby to robić. To wszystko jest ma barkach managera. Potem dopiero można spodziewać się jakichś lepszych efektów.
Czy w takim razie warto jest zaczynać od Prezesa czy właściciela? Czy on swoim przykładem, jak zarządza swoim czasem i swoimi zadaniami, może przekonać swoich podwładnych o tym, że warto w ten sposób zacząć zarządzać, ale też zacząć od siebie i pokazywać w dół?
Ja myślę, że to jest jedyny skuteczny sposób. Z pracownikami, to trochę, jak z dziećmi. Jak mówisz dziecku, co ma robić albo, czego ma nie robić, to tak naprawdę, to nie jest tak istotne. Dużo istotniejsze jest to, jak Ty się zachowujesz. Dziecko obserwuje Cię i powtarza, powiela zachowania, które są. Potem jest etap przekraczania pewnych granic i testuje te granice. Nie jest istotne to, co Ty powiesz, tylko, jak się zachowasz w momencie, gdy ta granica jest testowana. Kiedy jest próba przekroczenia. Taka jest rola managera – pokazywać własnym przykładem, być jasnym, precyzyjnym i reagować wtedy, gdy problem się pojawia. Kolejną bolączką naszych polskich managerów, jest tak zwane mikrozarządzanie. Manager, właściciel niby wie najlepiej, przyjdzie i powie Ci, jak Ty masz tworzyć prezentację, jak masz przygotować maszynę do produkcji. A ten, który pracuje na tej maszynie, on naprawdę dużo lepiej wie. Szkoda czasu i energii. Czego w ten sposób uczymy pracowników? Uczymy ich bezradność po prostu. Dopóki mi nie powiesz, co mam zrobić, to ja będę czekał. Dopóki nie powiesz, żebym coś zmienił, to ja dalej tak będę robił. Cała odpowiedzialność za wszystkie zmiany, unowocześnienie, usprawnienia, za efekt – jest wtedy w roli managera. Ja uważam, że odpowiedzialność powinna być tam, gdzie ona jest wykonywana.
Tak, każdy ma jej po trochu i dużo łatwiej wtedy utrzymuje się motywację, bo pamiętasz, że na Tobie też spoczywa odpowiedzialność za losy firmy, w której pracujesz. Jeżeli nie będziesz pracował, ok może nikt tego nie zauważy przez jeden dzień lub dwa, ale nie zmienia to faktu, że są to konkretne straty dla Twojego pracodawcy. Jeżeli chcesz tam pracować dłużej, to nie jest to najmądrzejszy pomysł.
Jeśli ja jestem odpowiedzialny od początku do końca za dane zadanie, to ja się naprawdę bardzo mocno z tym utożsamiam. Wtedy ja mogę się wykazać, zbieram coraz więcej wiedzy i przede wszystkim wtedy ja mogę to wdrożyć. Ten opór, o którym wcześniej mówiłem – jeden z elementów oporu – od razu, automatycznie znika. Samo przekazywanie odpowiedzialności odpowiednim osobom w odpowiednim czasie, jest w stanie to spowodować.
Mam jeszcze do Ciebie Darku, ostatnie pytanie na dzisiaj. Co się poprawi, jak zwiększymy efektywność?
Kilka rzeczy. Po pierwsze – musi się poprawić wynik finansowy, bo o to chodzi. Kolejna rzecz, to motywacja pracowników powinna się poprawić. Tego typu zmiany na pewno na to wpływają. Poprawi się też konkurencyjność. To jest chyba najistotniejsze, że dzięki temu stajemy się coraz bardziej konkurencyjni i możemy się dużo szybciej rozwijać.
Myślę, że te 3 rzeczy są tak ważne, że każdy właściciel nie będzie miał wątpliwości, że to jest droga dla jego organizacji.
Pracując z właścicielami, bardzo często widzę, jak oni bardzo są zapracowani. Pracują po 12-14-18 godzin na dobę, 6 dni w tygodniu albo i dłużej. Oni nawet sobie nie wyobrażają tego, żeby mogli pracować mniej, że to jest po prostu absolutnie niemożliwe, bo muszą wszystkiego dopilnować. Natomiast to, co się dzieje po wdrożeniu takich procesów – dla mnie jest to miernikiem – to, na ile ten właściciel faktycznie pracuje. Na ile on jest w stanie odejść z tej organizacji, a my jesteśmy w stanie ustalić te procesy biznesowe tak, żeby ta firma działała, na co najmniej tym samym poziomie, a z reguły, to jest na lepszym poziomie.
Dla mnie to jest bardzo duża zachęta. Bardzo Ci dziękuję za dzisiejszą rozmowę.
Dzięki.
